Os principais executivos da empresa e seu “staff” passaram o dia trancados num quarto de hotel. Não podiam haver interrupções, nem mesmo para almoçar. O telefone havia sido desligado. Porque a reunião era tão séria, os líderes desta empresa altamente voltada para vendas escolheram se isolar completamente de qualquer distração. Um participante até mesmo reclamou do barulho do trânsito.

Todos tinham sido encarregados de ler um livro, um dos atuais “best-sellers”, escrito por dois consultores em Administração, e depois avaliar a empresa – utilizando os 3 parâmetros estabelecidos pelos autores do livro – para determinar qual deles se aplicava melhor à sua operação.

Com o passar das horas, alguma coisa começou a parecer fora do lugar. Vagarosamente o problema tomou forma. Os autores de um livro na realidade estavam determinando os destinos de uma empresa que eles nunca tinham visto antes, dando ordens a executivos que eles nunca conhecido antes. Ninguém estava questionando os conceitos dos autores. Ninguém sugeriu olhar para outros modelos. Ninguém perguntou: “É isso do que precisamos?” Ninguém deu um passo à frente com um modelo que satisfizesse os pré-requisitos básicos da empresa. Pior ainda, o breve espaço de tempo dado para definir a missão da empresa foi gasto tentando-se achar a página do livro de onde podiam ser copiadas as palavras.

Sair do quarto de hotel mais tarde foi como deixar um grupo de adolescentes que acreditam que o objetivo do trabalho de casa é conseguir achar a resposta correta.

A resposta é tudo que importa. Como chegar à solução é pouco importante, apenas tempo perdido. Estes executivos talentosos escolheram o caminho mais fácil e rápido para “consertar” a empresa.

Tentar imitar uma empresa, porém, é mirar no lugar errado. A maneira de ser mais esperto, ter mais mercado, vender mais e distanciar-se da concorrência não pode ser encontrada num livro, particularmente quando falamos de “best-sellers” momentâneos. Um plano para dar um “drible” na concorrência deve ter 9 pontos-chave:

1 Comece a aprender e não pare nunca mais

Existe mímica demais e muita pouca aprendizagem nos negócios de hoje em dia. Jack Welch, CEO da General Electric, diz o seguinte: “Quando o nível de mudanças lá fora é maior do que o nível de mudanças aqui dentro, o fim está próximo”. Na maioria das empresas, a situação pode até mesmo ser pior, pela tendência de resolver problemas de hoje com soluções que eram eficazes de 5 a 25 anos atrás. A não ser que uma empresa seja constantemente desafiada e estimulada por novos conceitos, informações sólidas e idéias penetrantes, ela está cavando a sua própria cova. Saber porque os clientes agem da maneira que agem é muito mais importante do que procurar um truque barato que vai lhe dar uma vantagem momentânea sobre a concorrência.

2 Confie no seu próprio pensamento

Porque as empresas são naturalmente voltadas para vendas, elas inevitavelmente sofrem com dúvidas e incertezas. O negocio das consultorias prospera imensamente com o sentimento de inferioridade de muitas empresas. Executivos tem um desejo insaciável de afirmação: “Se estiver errado, mude; se estiver certo, confirma”. Utilizar as últimas expressões criadas por “experts” do mundo dos negócios é importante para se criar a ilusão de estar “por dentro”. Tudo isso aponta para a conclusão inevitável de que é necessário utilizar as idéias de outras pessoas, porque os executivos não confiam em si próprios. Por outro lado, liderança e direção emergem da confiança em nosso próprio pensamento.

3 Elimine táticas de curto prazo

Arriscado como possa parecer, é acertado sugerir que, quanto mais uma empresa fala sobre “satisfação do cliente”, menos se interessa pelo mesmo. Isso está baseado no fato inevitável que a maioria das empresas é comandada levando-se em conta os objetivos de curto prazo, ditados por acionistas, cotas de vendas, simples sobrevivência ou, o mais comum, as três juntas. O cliente faz parte da equação somente porque ele é necessário para atingir os objetivos estabelecidos. Empresas guiadas por táticas de curto prazo estão essencialmente sem líderes, embora possa parecer que sejam comandadas por pessoas bastante determinadas. Este tipo de atitude impede o crescimento, drena energias, acaba com procedimentos e devasta o moral. Por outro lado, estratégias a longo prazo permitem um raciocínio sólido, planejamento cuidadoso e visualização do futuro.

4 Pare de olhar para a concorrência

Muitas vezes, existe um componente esquizofrênico na maneira pela qual as empresas vêem a concorrência, passando por inveja, raiva, amor e ódio.

Uma empresa focada na concorrência é essencialmente fraca e ineficiente porque comete o erro fatal de agir como se a concorrência fosse o seu cliente. Ao devotar tempo e energia perseguindo a concorrência, os concorrentes tornam-se os clientes. Ao invés de perguntar o que querem realmente os verdadeiros clientes e como servi-los melhor, a empresa decide baseada em para onde a concorrência está indo.

5 Decida a sua própria identidade

A identidade de uma empresa não pode ser encontrada na lista dos “best-sellers”. Ela emerge da convicção do que a sua capacidade interna pode oferecer ao cliente. Não é suficiente dizer “Nós damos um excelente atendimento ao cliente” simplesmente porque isso é o que está na moda no momento. Simplesmente dizer algo não o transforma em realidade, a não ser talvez na sua cabeça. Ao contrário, uma identidade é descoberta ou emerge do que faz um negócio único. “Não importa o que os outros façam, isto é o que nós somos.” E você pode olhar em redor: todas as empresas com identidade geralmente prosperam mais do que as outras.

6 Desenvolva um plano e fique com ele

Isto não significa que os planos não possam mudar, que estão esculpidos em concreto somente para se transformar num peso ao redor do pescoço da empresa. A Mitsubishi tem um plano de negócios de 250 anos, mas ele é revisado a cada 90 dias. Isto é desenvolver um plano e também ficar com ele. É muito freqüente, por exemplo, que planos anuais de negócios não tenham nada a ver com os resultados no final daquele ano. O propósito de um plano é dar-lhe direção, criar pontos de referência para agir e medir o progresso. Nenhum negócio pode ser mais esperto, ter mais mercado, vender mais e distanciar-se da concorrência sem um plano de negócios bem desenhado, porque vai estar sempre tropeçando em si mesmo e dissipando recursos.

7 Promova a empresa, e não apenas aquilo que você vende

Um distribuidor regional de produtos nutricionais no Nordeste dos EUA se viu perdendo vendas até que mudou a sua estratégia de Marketing. Ao invés de enfatizar sua linha de produtos, começou a informar seus clientes sobre a grande quantidade de conhecimento sobre nutrição, bem como na sua habilidade de fazer com que os produtos fossem revendidos com lucro. Junto com a nova estratégia veio um aumento dramático nas vendas. Quando a exigência primária é fazer negócios com uma empresa, as vendas de produtos ou serviços seguem atrás. A longo prazo, a empresa torna-se para o cliente uma aliada valiosa. Isso provoca uma dependência menor de produtos ou serviços particulares, e o cliente tem mais interesse em obter a solução mais apropriada disponível no momento.

8 Tenha novas idéias

Ao procurar maneiras de se diferenciar da concorrência, muitas empresas tendem a ignorar o “approach” mais efetivo. A resposta também não é apenas criar novos produtos. Novas maneiras de fazer negócio e oferecer serviços inovadores atingem melhor o alvo.

Uma grande empresa regional de seguros parou de atender clientes pequenos porque eles não lhe traziam lucro. 2 anos depois, porém, eles voltaram a olhar para estas empresas com interesse.

Eles tinham desenvolvido uma combinação de mercados e sistemas para transformar esse atendimento num sucesso. Eles até criaram uma “grife”, dando-lhe um nome para que tivesse a sua própria identidade.

Novas idéias mandam para os clientes a mensagem de que a empresa está na frente, é criativa e que lidera o segmento.

9 Nunca se sinta confortável

Em livros de Administração, nenhum capítulo foi escrito sobre isso, mas o modelo pode ser encontrado na cabeça da maioria dos donos de empresas. O objetivo é desenvolver uma empresa que se “auto administre”. Este ainda é o tipo mais popular de negócio.

Porém, ele é gravemente defeituoso, porque sugere que é possível estabelecer um padrão ou sistema que é adequado para enfrentar tanto obstáculos atuais quanto no futuro.

Isso talvez tenha sido possível no passado, mas não é mais hoje em dia. Para dizer a verdade, não existe nem espaço para conforto.

Tudo está em constante movimento: objetivos, clientes, funcionários, procedimentos, produtos e, é lógico, o próprio mercado.

O mundo dos negócios mudou para sempre. Não existe mais um ambiente econômico previsível que permita o pensamento estático.

A empresa que souber como identificar a informação e depois processá-la adequadamente será a única capaz de ser mais esperta, ter mais mercado, vender mais e distanciar-se da concorrência.

Hoje em dia não existe mais espaço para conforto

John Graham é palestrante, autor e consultor. Ele pode ser contatado nos EUA: 40 Oval Road, Quincy, MA, USA. 02170. Seu telefone é + 1617328-0029 e seu fax + 1617471-1504.