Como reconhecer os melhores sem desmotivar o restante da equipe?

Você costuma reconhecer os bons resultados alcançados por sua equipe de vendas ou acha que bater a meta não é mais que a obrigação dela? Preocupa-se com aqueles que não atingem os objetivos ou prefere festejar com os campeões? Independentemente de sua resposta, saiba que ações e políticas de reconhecimento precisam ser muito bem definidas para não surtir um efeito oposto ao esperado, desmotivando aqueles que não fazem parte do rol de vencedores. O que fazer, então, para reconhecer as melhores performances? Como agir se a campanha não for bem-sucedida? As respostas vêm de três especialistas em liderança, que trouxeram toda a sua experiência de mercado para compartilhar com você.

Como reconhecer?

Bob Nelson, uma das maiores autoridades mundiais em inspiração e motivação para o trabalho, garante que, embora o dinheiro seja importante, o reconhecimento cuidadoso e pessoal pela execução primorosa de uma tarefa está entre os recursos mais poderosos para elevar o entusiasmo, melhorar o desempenho e aumentar a retenção de talentos. Não é difícil verificar como as opiniões se dividem em relação a esse assunto.

Claudiney Fullmann, renomado consultor que traz na bagagem a experiência de vice-presidente da General Electric, concorda com Bob Nelson. “Em uma equipe de vendas de alto desempenho, é muito difícil que alguns de seus participantes ainda estejam no primeiro patamar da hierarquia das necessidades apontadas por Maslow, ou seja, subsistência. Dinheiro é o que considero fator higiênico. Sua falta desmotiva sim, mas ele não é o primordial para a motivação. Os fatores motivacionais para essa equipe estarão mais nas necessidades sociais, de status e de autorrealização”, justifica.

Mário Campos, palestrante e consultor especialista em varejo, acredita que, quando o assunto é reconhecimento pessoal, cada caso precisa ser avaliado isoladamente. “Se a pessoa que está recebendo o reconhecimento estiver sendo liderada por alguém que admira e de grande poder pessoal entre o grupo, sem dúvida alguma isso será relevante, aumentará sua autoestima e servirá de reforço e confirmação de que as coisas estão no caminho certo. Do contrário, se o líder exerce pouca influência sobre a equipe, o reconhecimento tem pouca força ou pode até soar de forma irônica”, explica.

Já Edison Talarico, professor e palestrante especialista em vendas, acha que não seja mais possível a aplicação, em alguns setores do mercado, do que chama de “visão romântica” do autor Bob Nelson. “Para elevar o entusiasmo e o desempenho de equipes de alta performance, entendo ser necessária uma estratégia ousada de vendas, metas e métricas ambiciosas, processos e fluxos de trabalho e pacotes de valor (valor agregado). Os novos talentos exigem espaço para crescimento, remuneração compatível e foco no resultado, não na tarefa”, argumenta.

Ele complementa alertando ainda que, durante muito tempo, a cultura do faturamento permitiu, para alguns profissionais, a obtenção de prêmios e medalhas de forma indevida. No entanto, cada vez mais um bom vendedor está sendo exigido em toda a sua plenitude. E as métricas para avaliar uma boa performance precisam estar alinhadas com isso.

Escolhidas essas métricas, existem várias formas de reconhecer os campeões. Pode ser expondo sua satisfação como gestor da empresa publicamente, por meio de reuniões ou avisos em murais, comunicando pessoalmente o vendedor dessa satisfação e a documentando por meio de carta ou e-mail e premiando e homenageando o profissional em festas e convenções. Mas e quando tudo isso, que era para ser positivo, acaba se transformando num problema, com o reconhecimento de alguns desmotivando outros?

E o tiro saiu pela culatra

Se isso acontecer, o líder precisa rever o modo como está estimulando a competitividade da equipe para não criar um campo de batalha, verificando se as regras do jogo estão bem claras e se os elogios não estão excessivos, parecendo protecionismo. “O mais importante é aproveitar essa oportunidade para se aproximar da equipe e detectar os recursos que estão faltando nas pessoas para que elas possam também brilhar no pódio. Isso fortalecerá a liderança, trará motivação para novos desafios e aprendizado mútuo”, recomenda Mário Campos.

Todo cuidado deve ser tomado na hora de comparar os profissionais, pois cada vendedor, região e perfil de carteira têm sua característica própria. Por isso, os critérios precisam ser claramente definidos e transparentes, com metas discutidas e aceitas por todos.

Além disso, é importante o líder saber reconhecer o bom desempenho do vitorioso, mas exaltar o potencial e a possibilidade que todos igualmente possuem por terem recebido o mesmo tipo de treinamento e orientação. “Dessa forma, é mais difícil que os outros se desmotivem”, garante Claudiney Fullmann.

Ele também sugere criar um processo mais colaborativo e menos competitivo, mas sem deixar de atender à meritocracia reconhecida por todos. “O líder deve ser um suporte para os que tenham falhado em atingir suas metas, para mostrar que na equipe não há perdedores.É como se estivessem jogando peteca, não tênis, em que o perdedor é eliminado. Na brincadeira de peteca, todo mundo joga para o outro acertar, não para errar”.

Edison Talarico concorda, dizendo que o líder deve reconhecer a superação dos melhores e ficar atento aos que não cumprem suas metas. Para isso, cita Jack Welch: “Devemos preservar os vencedores e ser implacáveis com os perdedores. Vendedores desmotivados têm de ser avaliados de forma direta e objetiva”.

Cuidado com a inveja

Mais que desmotivação, é preciso cuidar para que a inveja não se propague entre os vendedores que não tiveram um bom desempenho e comece a contaminar o ambiente organizacional. Para Edison Talarico, não se deve esquecer que empresas são empresas e profissionais têm de ser profissionais. “Inveja é um sentimento pessoal e pejorativo, próprio de perdedores. A superação precisa ser trabalhada como emulação e estímulo geral, não reforçando a cultura do ‘eles’ (poucos) e ‘nós’ (restante da equipe). Por isso, muitas companhias estabelecem parte da remuneração da equipe mediante o alcance de todas as metas”, comenta.

Para Claudiney Fullmann, a ciumeira existe quando não há maturidade na equipe. “Em algumas circunstâncias, usei o processo de ranking para que todos avaliassem os demais, fazendo o confronto entre eles de forma sigilosa, sem incluir o avaliador. Este será avaliado pelos demais. Na tabulação final feita pelo líder, os melhores avaliados praticamente representam um consenso da equipe”, recomenda.

De boa intenção a grande fiasco

Toda campanha de incentivo traz grandes aprendizados, principalmente aquelas que não dão certo. Mário Campos comenta o caso de uma rede de calçados na qual presta consultoria. Foi criada uma campanha de incentivos em que as lojas jogavam entre si como num campeonato. A loja vencedora teria como premiação eletrodomésticos sorteados para toda a equipe, pois o objetivo era ter valor residual. “Fizemos uma convenção para lançar a campanha com os prêmios já comprados e apresentamos às equipes: televisores, geladeiras modernas, etc.”, lembra.

A campanha foi um sucesso, com resultado acima da expectativa, mas uma grande surpresa ocorreu: 60% dos ganhadores venderam seus prêmios a preços muito abaixo do valor gasto pela empresa para pagar dívidas ou adquirir outros produtos de maior necessidade. “Aprendemos com isso que, para aquele perfil de vendedores, se quiséssemos valor residual, o prêmio ideal seria uma viagem com a família”, recomenda.

Por falar em viagem, Claudiney Fullmann cita uma empresa multinacional que resolveu premiar a melhor equipe com uma viagem de uma semana à Alemanha, acompanhada das esposas e com todas as despesas pagas. Para a segunda colocada, deram um prêmio semelhante, mas em um hotel de praia na costa brasileira. “A segunda equipe voltou radiante, todos adoraram a experiência, mas a primeira odiou. As esposas não falavam alemão, tiveram dificuldade em arranjar roupas adequadas, foi uma desmotivação total. A causa? O organizador pensou no que ele gostaria de fazer, não no que a equipe escolheria. Não consultou ninguém e sentiu o fracasso”, revela.

Edison Talarico atenta para outro ponto importante: programas de incentivo que escondem erros da organização em seus processos de remuneração. “Costumo dividir bem o que é salário fixo, comissão e premiação. Os programas devem ser realizados com muito critério, não substituindo o sistema de pagamento, mas estimulando uma prática extra da equipe. Condicionar equipes a obterem seus resultados mediante premiação pode refletir uma política inadequada de recursos humanos ou o fato de a empresa estar focada na obtenção de volumes em detrimento da rentabilidade”, alerta.

Portanto, cuidado com suas próximas campanhas de incentivo e reconhecimento. Lembre-se de que elas existem para motivar a equipe, levando-a a resultados cada vez melhores, e não o contrário!

Dicas para reconhecer os melhores sem desmotivar o restante da equipe

• Estabeleça metas ambiciosas, tanto individuais quanto compartilhadas.
• Faça com que todos tenham o sentimento de pertencer a algo maior.
• Crie uma atmosfera de cooperação e respeito mútuo.
• Gerencie resultados a curto prazo e futuros.
• Lidere de forma justa, ética e com respeito a cada membro de sua equipe.
• Seja coach dos que mostrarem dificuldades, logo no início da jornada.
• Faça reuniões após os resultados para promover debates sobre erros e acertos.
• Elogie os desempenhos positivos e estimule o pensamento da possibilidade para toda a equipe.
• Reconheça em público as pessoas de bom desempenho e também o esforço da equipe.
• Divida com todos a responsabilidade pelo mau desempenho e se comprometa com maior apoio nospróximos desafios.