Muitas empresas esperam faturamento, mas incumbem seu gerente com tarefas, controles e toda uma “burocracia” que impede seu envolvimento com a venda e acompanhamento do atendimento e da equipe. Há 10 anos tenho contato e desenvolvo minha carreira no varejo.
Como psicóloga e exercendo atividades em gestão e desenvolvimento de humano e de lideranças tenho constatado a grande necessidade de desenvolvimento dos gerentes de loja.
Porém, poucas empresas atualmente no varejo se voltam para essa necessidade; preferindo contratar pessoas “prontas” no mercado, vindas, muitas vezes de concorrentes e/ou líderes em seus ramos de atividade. Todos buscam encontrar pessoas com perfil de liderança comercial, conhecimentos técnicos e experiência no ramo que venham certamente promover os resultados com a velocidade que o varejo exige.
Mas, é incrível verificar a “miopia” que ronda as estratégias de diretores, supervisores e proprietários no varejo que preferem achar que a solução ainda reside na formação de vendedores como fator prioritário de investimento na formação da força de vendas.
Investem, assim, apenas nos treinamentos de vendas, acreditando que um milagre motivacional e técnico aumentará efetivamente o faturamento de suas lojas.
Na prática, o “bálsamo” motivacional dura pouco tempo e normalmente os gerentes, líderes dessas equipes, não se conscientizam de seu papel e responsabilidade no desenvolvimento e formação de sua própria força de vendas.
Atualmente, porém, e depois de muitos milhões de reais investidos, algumas empresas começam a vislumbrar a necessidade de focar esses investimentos no desenvolvimento dos gerentes de loja como foco da política de desenvolvimento de seus talentos internos.
Antes, porém, proponho que a empresa defina no ato do recrutamento, interno ou externo, qual papel efetivo terá seu gerente de loja.
Muitas lojas, diferentes em sua metodologia de comercialização, produto, sistema e estratégia de venda, etc… não definem , com clareza, o que esperam de seus gerentes na liderança de suas equipes e dos pontos de venda de seu negócio.
Muitas empresas esperam faturamento, mas incumbem seu gerente com tarefas, controles e toda uma “burocracia” que impede seu envolvimento com a venda e acompanhamento do atendimento e da equipe.
Outras focam o controle e a administração da loja e “queimam” gerentes mais envolvidos com a venda e com as pessoas.
Proponho assim, que antes da contratação, diretores e supervisores verifiquem, diante de uma clara definição do posicionamento estratégico do negócio, dos objetivos táticos e das metas e perfil do ponto de venda, qual perfil, papel e função terá o gerente. Não basta apenas definir e contratar, mas pactuar e registrar essas expectativas antes, deixando claro as ações, atividades, metas e prazos que cabem a esse novo gerente e amarrado a isso quais critérios de avaliação nortearão as premiações.
Após a pactuação e o registro formal das expectativas, cabem aos supervisores e diretores comerciais o Coach (acompanhamento e orientação específica) periódico junto ao gerente de loja, avaliando progressos, propondo ações de desenvolvimento individual e acima de tudo, reconhecendo o desenvolvimento e o esforço pessoal.
Mas, antes de todos saírem definindo perfil e critérios de avaliação de resultados do gerente de loja, vale ainda uma colocação para fazer pensar: além dos resultados econômicos-financeiros, quanto efetivamente um gerente capitaliza para a empresa quando desenvolve vendedores campeões e futuros gerentes???? Vale a pena pensar no assunto, pois atualmente, em qualquer atividade, o conhecimento do negócio, digerido pelas experiências humanas, é diferencial estratégico!!!
