Por Francine Pereira

Marco Aurélio Justus é engenheiro agrônomo. Porém, há quase 30 anos, migrou para a área comercial. Desde então, foi representante, virou gerente, assumiu diversos cargos de direção e ganhou destaque global por seus resultados.

Conhecer – e entender – o caminho percorrido por um gestor comercial já é inspirador. Porém, a história do diretor geral da TIMAC Agro (empresa francesa que trabalha com fertilizantes e suplementação animal) é ainda mais interessante porque ela proporciona lições importantes sobre traços de liderança fundamentais para o sucesso na gestão comercial – como inteligência na tomada de decisão, desenvolvimento constante e comunicação clara.

Siga a leitura e entenda por que, definitivamente, Marco Aurélio Justus é um superlíder.

Como tudo começou…

Marco trabalhava na área de desenvolvimento de produtos em uma empresa farmacêutica quando, em suas palavras, ‘foi picado pelo bichinho das vendas’.

Na época, ele era a ponte entre os novos produtos e as equipes comerciais e, portanto, tinha contato direto com a área comercial. “Desde cedo em minha função, meus clientes, vamos dizer assim, eram os vendedores, já que eu fazia o treinamento sobre os produtos com os times de vendas internos e externos”, relembra.

Foi por causa dessa proximidade com vendedores, aliás, que Marco descobriu sua aptidão para vendas. “É uma área mais dinâmica, que remunera de acordo com a performance. O fato de depender do atingimento de metas me atraiu bastante. Além disso, como realizava treinamentos, eu já tinha uma boa comunicação e conhecia muito bem os produtos, o que também é essencial para o sucesso na área”, ressalta.

Por conta dessas habilidades e da vontade de encarar – e superar – novos desafios, quando surgiu uma oportunidade para Marco atuar como vendedor na empresa em que já trabalhava, ele decidiu aproveitar.

Essa mudança de carreira que, por si só, já seria repleta de desafios, foi ainda mais dramática porque Marco se tornou representante comercial. Ou seja, não só começou a atuar em uma área diferente, como também passou a ter que gerenciar seu próprio negócio. “Essa foi uma época muito difícil pois eu tinha poucos recursos e precisava tomar decisões estratégicas sobre onde e como investir meu tempo e também meu dinheiro”, conta. “Porém, acabou sendo uma grande escola para mim e inclusive me ajudou a me preparar para os cargos de liderança que ocuparia depois, já que tomar decisões difíceis e estratégicas cotidianamente é algo que faz parte da rotina de qualquer líder”, complementa.

Os primeiros desafios como líder

Depois de um tempo atuando como representante comercial, Marco foi convidado a ocupar o cargo de gerente comercial da mesma equipe de que já fazia parte. E seu primeiro desafio na nova função não foi nada fácil: ele precisava demitir um profissional que era também seu amigo.

O contexto para essa decisão foi ainda mais desafiador porque era justamente o momento em que Marco precisava fazer uma transição de como a equipe o enxergava – afinal, aqueles que eram seus colegas de trabalho passaram a ser seus liderados. “Isso me amadureceu muito como gestor. Fazer essa transição de colega para líder é complicado. Os colegas se confundem e você também se confunde. Mas não dá para tomar decisões baseadas apenas no companheirismo, o líder tem responsabilidade sobre os resultados”, reflete.

Segundo Marco, a conclusão do processo de demissão do colega (e amigo) acabou comunicando seu estilo de liderança. “O pessoal já entendeu: ‘O Marcão não veio para brincar, ele não tem medo de tomar decisões difíceis’. E todo mundo sabia que a demissão naquele caso era o correto a ser feito. Tomei essa decisão de maneira assertiva, independentemente do meu relacionamento pessoal com ele, e, assim, cresci aos olhos de todos, ganhei o respeito da equipe”, recorda.

Abrindo novos horizontes

Marco passou 15 anos como gerente comercial da empresa farmacêutica. Até que, em 2006, foi convidado a assumir a direção de uma unidade de negócios da TIMAC Agro. A multinacional estava chegando ao Brasil, e ele aceitou o desafio de abrir o mercado entre o Paraná e o Mato Grosso do Sul.

Toda a experiência acumulada no desenvolvimento e lançamento de novos produtos, como representante e depois como gestor comercial, foi fundamental para que ele pudesse assumir esse novo cargo com segurança. “Eu tinha que organizar a linha de produtos, a rede de distribuição, as equipes. Para mim, foi quase que intuitivo o desenho do que precisava ser feito. Afinal, anteriormente eu já praticava tudo isso”, comenta.

Marco ficou à frente dessa unidade de negócio por cerca de sete anos. Nesse meio tempo, foi responsável por colocar o Paraná e o Brasil no mapa global: a unidade que liderada por ele foi reconhecida como a melhor do mundo na TIMAC, com resultados excepcionais.

Como consequência desse trabalho, Marco foi nomeado vice-presidente nacional de Marketing Estratégico.

Nessa posição, enfrentou desafios bem particulares. “Eu tinha uma função estratégica, estava ao lado do presidente da empresa, mas não tinha o comando efetivo dos meus pares. Precisei exercer meu poder de influência para convencer as pessoas. Isso é algo que vai além do cargo de liderança em si. Afinal, liderança é algo que você tem que exercer antes mesmo de assumir o cargo”, frisa.

No entanto, depois de alguns anos, ele começou a sentir saudade de atuar diretamente na operação. “Muitas das minhas decisões estratégicas tinham impacto de médio e longo prazo. Porém, eu via algumas coisas que gostaria de resolver no mesmo dia, mas era difícil estando longe da operação. Além disso, sentia falta do contato direto com o time em campo, e comecei a me sentir frustrado”, detalha.

Então, quando recebeu o convite para se tornar diretor da unidade de negócios que ele tinha montado lá no início da sua carreira na TIMAC, Marco não pensou duas vezes. “Esse é o cargo que ocupo até hoje, como diretor de negócios na unidade que ajudei a construir”, revela.

Para inspirar:

Os pilares da gestão de um superlíder

Comunicação em via dupla

Quando assumiu seu primeiro cargo de gestão de equipes, Marco teve o desafio de se posicionar como líder entre aqueles que antes eram seus colegas de trabalho.

Ele conta que promover uma comunicação empática com o time foi crucial para avançar lá atrás, e continua sendo relevante na sua gestão até hoje. “É necessário estabelecer uma comunicação de via dupla, usando a empatia para entender o outro. Como gestor, é preciso ter uma preocupação legítima com as pessoas. Eu preciso entender o profissional de verdade para construir uma ponte com ele, direcionando e ajudando”, ressalta.

Marco defende ainda que empatia e transparência são fundamentais para que o líder se comunique de maneira efetiva com a equipe e tenha credibilidade entre os seus liderados. “Quando há uma comunicação transparente, demonstro humildade e gero nivelamento. Dessa maneira, conquisto a confiança da equipe e não preciso reafirmar minha liderança. Aliás, se eu preciso dizer que eu mando, eu não mando”, aponta.

Processos bem estabelecidos

Marco faz questão de ter um desenho claro sobre os processos que impactam sua equipe e a empresa como um todo. Ele acredita que isso dá um direcionamento melhor perante desafios. “Eu preciso ter uma organização efetiva dos rituais de gestão, com processos bem definidos. Conforme a empresa vai amadurecendo, os problemas vão ficando mais complexos. E para diagnosticar e resolver problemas difíceis, você precisa de uma metodologia bem estabelecida”, aconselha.

Ele cita o CRM como exemplo de ferramenta que pode ajudar muito os líderes a mapear e organizar processos comerciais. “Como é que eu vou viver hoje sem CRM, sem informação de qualidade? Esse é um método de monitoramento de processo e de direcionamento da equipe”, defende.

Aprendizado constante

Muito do que Marco faz hoje na gestão comercial, ele aprendeu na prática. Contudo, esse aprendizado a partir de experiências aconteceu junto com uma busca constante por adquirir mais conhecimento.

Para se capacitar continuamente, ele realiza análises de mercado e pesquisas online para identificar autores e conceitos-chave, e depois busca se aprofundar por meio de cursos, palestras e livros. “Para identificar os temas mais relevantes nos quais devo me aprofundar, eu analiso, além de tendências, os meus principais desafios. Escolho um problema por ano para trabalhar. Neste ano, por exemplo, escolhi me aprofundar na jornada do cliente. Primeiro vem a formação, depois eu parto para a prática desenvolvendo algo que faça sentido para minha empresa”, explica.

Foco no desenvolvimento da equipe

A mesma lógica de aprendizado constante também é aplicada na capacitação da equipe. Marco conta, por exemplo, que identificou como gap no time a falta de gestão de rotina. Para treinar os profissionais nesse sentido, aplicou uma dinâmica de leitura em grupo do livro Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia, de Vicente Falconi.

O diretor geral da TIMAC Agro reforça que ele participa desses treinamentos junto com os profissionais porque considera papel do líder atuar diretamente no desenvolvimento da equipe. “Eu acredito que o líder é o responsável por desenvolver seu time. Pode contar, sim, com o apoio do RH, mas é o gestor que tem que se responsabilizar por isso”, conclui.