O que foi inicialmente um plano de interação com os clientes de sucesso acabou silenciando, de maneira não-intencional, um dos principais canais de comunicação.

O Lloyds TSB tem prestígio e uma rica história no Reino Unido, que vem desde o ano de 1765. O banco, com base em Londres, enfrenta os desafios da atualidade em seu call center. O que foi inicialmente um plano de interação com os clientes de sucesso acabou silenciando, de maneira não-intencional, um dos principais canais de comunicação.

Com um total de ativos de 128 bilhões de libras, o Lloyds está entre as maiores empresas de serviços financeiros do Reino Unido. O seu contact center serve a vários públicos distintos, com aproximadamente 200.000 novas oportunidades em serviços bancários por mês. Essas ligações ajudam o Lloyds a entender o que os clientes querem e precisam, diz Mark Crocker, responsável pela área de CRM na divisão de Ativos Financeiros do Lloyds. Mas a empresa não estava aproveitando ao máximo esses contatos. Uma pesquisa informal dos atendentes do contact center não foi suficiente para que o banco identificasse os problemas crescentes na satisfação dos clientes.

"Perguntávamos a algumas pessoas no contact center e elas apresentavam seu ponto de vista naquele dia", diz Crocker. "Mas não tínhamos a evidência empírica para afirmar "um em 10 clientes está dizendo isso, devemos ter um problema". Ou ao menos dizer, "temos um problema, podemos viver com isso? Queremos fazer algo a respeito?"

Em Abril de 2003, a empresa implantou um programa para registrar as interações com cliente em um esforço para conseguir mais detalhes sobre as reclamações e as sugestões. A divisão de Asset Finance implantou o software da Witness Systems em quatro das suas 11 centrais de atendimento — duas centrais de atendimento ao cliente e duas centrais de vendas com 350 atendentes — em Gales e Londres(Witness Systems concorre com HigherGround, NICE e eTalk).

Com conhecimento mais concreto das reclamações do cliente, a empresa melhorou a operação. Por exemplo, o sistema revelou que alguns clientes estavam esperando até 10 dias para concluir uma transação de reembolso. Isto estimulou a instalação de um novo sistema no mainframe que permite aos atendentes lançar a devolução automaticamente. Crocker diz que a pontuação da satisfação do cliente saltou desde que o software foi implementado. E acrescenta que o re-trabalho (quando um cliente tem que chamar porque a solicitação anterior não foi atendida adequadamente) foi reduzido em 92 por cento.

Resultados inesperados
Mas parece que o programa funciona bem demais. A melhoria na eficiência e simplificação das operações reduziu dramaticamente muitas de suas interações com os clientes. Essas não são necessariamente boas notícias. O Lloyds se tornou uma vítima do seu próprio sucesso. "Na verdade, nós reduzimos as razões para um cliente nos contatar, o que nos traz um problema", diz Crocker. O valor que era obtido a partir das reclamações do cliente caiu conforme os telefones pararam de tocar.

O dilema do Lloyds me lembra de um importador de automóveis que encontrei uma vez. Ele pretendia aconselhar seus clientes a trazerem seus veículos para revisão a cada 5.000 milhas, embora o fabricante recomendasse a cada 20.000 milhas. Ele queria assegurar maior contato entre os clientes e os revendedores. Por sorte, ele não foi em frente com sua idéia de "colocar o carro na frente dos bois". É a qualidade, não a quantidade das interações que é o mais importante.

A queda no volume de chamadas forçou o Lloyds a pensar de maneira diferente sobre suas interações com clientes. Com uma quantidade menor, a empresa desenvolveu uma estratégia de construir um relacionamento para aumentar os negócios com os clientes atuais que têm maior potencial de gerar receita. O banco agora identifica clientes que ligam para saber quanto ainda devem de seus empréstimos, e então usa as ligações para ações de cross-sell e up-sell. Quando um cliente liga para o centro de atendimento solicitando quitação de um empréstimo, em seguida lhe é feita uma nova oferta ou contação, ou ainda um convite para falar com o contact center de vendas.

"Agora nós transferimos esse procedimento para a linha de frente, porque quando uma pessoa pergunta quanto ainda deve, temos um indicativo claro de que ela está pensando em quitar. Esse é o tipo de coisa que nos fez mudar nossa empresa para dizer "há uma oportunidade aqui", diz Crocker. "Não se trata apenas de custos ou de satisfação de clientes. Há também um claro ganho nas receitas".

Extraído do newsletter Inside 1 to 1.