Uma frase que eu repito com frequência é:
“Umas das coisas mais inteligentes que você pode fazer na vida é parar de fazer bobagens”. FACETS
As pessoas dão risada pela simplicidade, todo mundo entende. Mas é uma das coisas mais difíceis de colocar em prática.
Simplesmente porque parar de fazer algo que está arraigado nos nossos hábitos é muito complicado para o ser humano.
Mas se quiser realmente ter alta performance em qualquer área da sua vida, precisa repensar todas as coisas que levam à baixa performance.
Tomar decisões faz parte do dia a dia de todo líder. E a parte interessante aqui é: se tomam tantas decisões, por que não estudam como melhorar suas decisões?
Um dos motivos é mais simples (e mais perigoso) do que parece, vieses cognitivos.
O que são vieses cognitivos (sem psicologuês)
Vieses cognitivos são atalhos mentais que o cérebro usa para decidir rápido. Eles economizam energia, ajudam a reagir sob pressão e funcionam bem… até o dia em que o cenário muda e o atalho vira armadilha.
O problema não é “ser burro”. É ser humano.
O viés não escolhe cargo. Ele pega diretor, pega CEO, pega fundador, pega você e me pega também.
A diferença entre uma liderança amadora e uma liderança profissional não é “não ter viés”. É ter método para não ser sequestrado por ele.
Por que FACETS existe (e por que a avalanche faz sentido aqui)
FACETS nasceu na segurança em montanha e avalanches como um jeito de explicar um fenômeno recorrente: gente experiente tomando decisões ruins em terreno perigoso.
O ponto não é a neve. É como pressão, excesso de confiança e incerteza distorcem o julgamento, mesmo de quem já conhece o terreno.
Em uma avalanche, o erro não costuma ser “falta de técnica”. É erro de decisão.
No corporativo, a avalanche é projeto que afunda, margem que some, cliente que vai embora, turnover em cadeia, inovação que vira powerpoint.
FACETS organiza seis gatilhos mentais que empurram grupos (e líderes) para o risco sem perceber e que acabam sendo um motor de prejuízo, ou seja, decisões erradas repetidas por padrões mentais previsíveis.
Os 6 padrões de erro: FACETS na liderança
1) Familiaridade (F — Familiarity): a armadilha do “sempre fizemos assim”
Quando o terreno é conhecido, o cérebro baixa a guarda.
- “Nosso modelo sempre funcionou.”
- “Esse concorrente não é nada.”
- “Isso é modinha.”
A familiaridade vira anestesia. O mercado muda e a empresa continua repetindo o playbook como se fosse lei da física.
2) Aceitação (A — Acceptance): aprovação a qualquer custo
Quando ser aceito vale mais do que pensar certo, a empresa vira teatro.
- “Se eu discordar, vou parecer negativo.”
- “Se eu questionar, viro o problema.”
- “Melhor apoiar e seguir.”
O resultado é um consenso artificial. Ninguém acredita, mas todo mundo aplaude. Até o projeto (ou os resultados) explodirem no colo de alguém.
3) Consistência (C — Consistency): obsessão pelo objetivo, cegueira para a realidade
Aqui o líder confunde firmeza com rigidez.
- “A meta é essa, então vamos dobrar a aposta.”
- “A gente já decidiu, então segue.”
- “Mudar é fraqueza.”
Consistência sem leitura de realidade vira teimosia com crachá bonito.
4) Halo do Especialista (E — Expert Halo): fé cega no “guru”
Uma pessoa experiente fala, o resto se cala.
- “Ele tem 20 anos de casa.”
- “Ele já fez isso antes.”
- “Se ele está tranquilo, deve estar certo.”
- Ele é o/a dono/a, diretor/a, chefe, etc.
O time para de pensar. A empresa perde a inteligência coletiva e ganha obediência. Ótimo para manter hierarquia. Péssimo para acertar a decisão.
5) Pistas/Escassez (T — Tracks/Scarcity): pressa travestida de urgência
Escassez faz a mente correr.
- “Fecha logo antes do concorrente.”
- “Lança agora e arruma depois.”
- “Não dá tempo de analisar.”
Acordo ruim, produto torto, concessão em cascata. E, quando dá errado, a justificativa é sempre a mesma: “não tinha escolha”. Tinha. Só não teve a escolha de fazer a pausa para pensar antes da escolha.
Releia porque está certo, não teve a escolha de fazer a pausa para pensar antes da escolha.
6) Facilitação Social (S — Social Facilitation): efeito manada corporativo
Quando todo mundo faz, muita gente para de pensar.
- “Se a empresa X está fazendo, a gente tem que fazer.”
- “O mercado está indo para lá.”
- “Todo mundo está cortando custo, então corta também.”
A manada dá sensação de segurança. Só que a manada também cai de penhasco, em grupo, com ótima companhia.
Modelo de Liderança Antifrágil (MLA): o antídoto não é coragem, é mecanismo
Você não “vence” vieses com discurso. Você vence com sistema.
O Modelo de Liderança Antifrágil (MLA) é a ideia de instalar rituais simples que forçam a empresa a pensar melhor sob pressão. Não é para ficar perfeito. É para errar menor, corrigir mais cedo, aprender mais rápido.
Três movimentos (simples e poderosos):
- Diagnóstico: onde cada viés aparece no seu dia a dia.
- Circuit breakers: regras e rituais que interrompem o padrão antes do estrago.
- Aprendizado público: transformar “erro bem detectado” em cultura, sem caça às bruxas, sem vergonha, com maturidade.
Checklist de Diagnóstico: quão vulnerável é a sua liderança?
(Escala de 1 a 5 | 1 = nunca acontece | 5 = acontece toda semana)
Familiaridade
1. As decisões são justificadas com “sempre fizemos assim”.
2. Os concorrentes novos/modelos diferentes são subestimados.
3. A equipe sênior não participa de treinamentos operacionais há mais de um ano.
4. As métricas de sucesso não são revisadas há mais de 18 meses.
Aceitação
5. As reuniões de decisão terminam com concordância unânime com frequência.
6. O líder expressa sua opinião antes de ouvir a equipe.
7. As preocupações surgem no corredor, mas somem nas reuniões.
8. Os feedbacks negativos são vistos como “não ser um jogador de equipe”.
Consistência
9. Os projetos continuam recebendo recursos mesmo após falharem em atingir marcos.
10. “Temos que bater a meta” aparece mais do que “estamos fazendo a coisa certa?”.
11. Mudar de direção é visto como fraqueza.
Halo do Especialista
12. A opinião de uma única pessoa encerra o debate.
13. Gente jovem/outras áreas raramente é consultada.
14. Ninguém consegue explicar o “porquê” por trás da estratégia do especialista.
Escassez
15. As decisões importantes são tomadas sob pressão de prazo iminente.
16. As concessões excessivas são feitas para “ganhar” a qualquer custo.
17. A equipe vive em modo incêndio.
Facilitação Social
18. A estratégia é justificada com “é o que o mercado está fazendo”.
19. Os investimentos são feitos em tecnologias da moda sem caso claro.
20. A empresa entra em guerra de preços porque os concorrentes fazem.
Pontuação
20–40: Baixo risco — Você tem bons mecanismos de decisão. O risco existe, mas está controlado.
41–70: Risco moderado — Você está operando no “quase”. Quase debate, quase validação, quase método. Isso custa caro no médio prazo. Em decisões críticas, os vieses já devem estar interferindo com alguma frequência.
71–100: Alerta máximo — Aqui não é questão de azar. É padrão. Se nada mudar, o próximo problema grande não vai surpreender ninguém. Sem ajustes de processo, decisões ruins vão se repetir e escalar.
Liderança é tomar decisões
Se você lidera, você decide. E se você decide, você vai conviver com incerteza.
O jogo não é eliminar vieses. O jogo é parar de deixar vieses decidirem por você.
Quer um passo prático que dá para fazer já na próxima reunião?
- Escolha uma decisão relevante da semana. Só uma.
- Antes de fechar, faça três perguntas em voz alta:
- Qual viés FACETS está mais tentador e tem mais aparecido aqui na empresa?
- O que temos aceitado como normal mas que nos atrapalha sempre?
- O que a gente está evitando dizer (ou fazer) porque “pega mal” ou alguém pode criticar?
Se o nível do debate subir só por causa dessas três perguntas, você acabou de provar um ponto incômodo. Muitas empresas não precisam de mais trabalho. Precisam de processos melhores de tomada de decisão.
Lembre-se: uma das coisas mais inteligentes que você pode fazer na vida é parar de fazer bobagens.
Se quiser ser um líder melhor, precisa estudar como tomar decisões melhores. E trabalhar nossos vieses cognitivos, com auto-análise e reflexão, é uma das melhores formas de fazer isso.
Abraço, boa semana e boa$ venda$,
Raul Candeloro
Diretor
P.S. Se quiser organizar um workshop com seu time de vendas e/ou lideranças internas sobre como tomar melhores decisões, entre em contato: raul@vendamais.com.br
P.S. 2: Para entender melhor a metodologia FACETS, clique aqui.
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