Quando Akio Morita inventou e desenvolveu o primeiro walkman, muita gente do departamento de vendas desconfiou do sucesso do pequeno aparelho. Mas, o então presidente da Sony, lançou o desafio: se não conseguisse vender 100 mil aparelhos até o final daquele ano, ele renunciaria à presidência da empresa. Morita ganhou a aposta. Chester F. Carlson e Otto Kornei, que desenvolveram a máquina Xerox de fotocópia, levaram 11 anos para aperfeiçoar e lançar seu invento. Pouca gente apostava que ia dar certo.

Homens como Morita, Carlson e Kornei têm algo em comum: eles criaram maneiras novas e surpreendentes de resolver velhos problemas. Na verdade, o mundo está cheio de grandes projetos esperando apenas a oportunidade de serem descobertos. Você mesmo já deve ter tido aquela sensação “Opa, mas isto aqui eu já pensei antes”. A diferença está em colocar isso adiante, em arriscar-se e, finalmente, em executar o projeto. O risco pode valer a pena tanto para você – e muito mais para a sua empresa.

“Muitos profissionais – e não somente os da área de engenharia, mas de administração, marketing e produção – perceberam que num mercado cada vez mais competitivo, administrar projetos com máxima eficiência, garantindo a execução dentro dos prazos e orçamentos, é um requisito fundamental para o sucesso e a sobrevivência da empresa”. A afirmação é de Michael Termini, especialista norte-americano, convidado pela TDC Integris a conduzir o curso Gerenciamento de Projetos, e que mostrou exemplos e aplicações práticas a partir de sua experiência prestando consultoria há mais de 20 anos atuando na área em empresas como General Motors, NASA, Siemens, Motorola, entre outras.

Termini explica que o gerenciamento de projetos, exercido de maneira profissional, é a chave para se atingir as metas organizacionais, operacionais e financeiras com maior eficiência, em qualquer setor. Mas, para se gerar esses resultados superiores, o responsável pelo projeto, também conhecido como project manager ou gerente de projetos, deve combinar uma grande experiência, intuição, visão, habilidades para gerenciar e motivar pessoas, competências técnicas e operacionais, além de habilidade de orquestrar mudanças no projeto com um ritmo acelerado.

Elemento-surpresa – Quem assumir o projeto deve estar pronto para lidar com alterações na rota. Todos os projetos envolvem algum tipo de risco e mesmo os gerentes de projeto mais experientes podem encontrar dificuldades. É o chamado elemento-surpresa. Por esse motivo, Termini acredita que a gestão de risco se tornou um elemento crítico em qualquer iniciativa de gerenciamento de projetos nas organizações. Juntamente com outras ferramentas de controle de monitoramento de projeto, a avaliação de risco é um dos conhecimentos mais essenciais e úteis do gerenciamento de projetos. Avaliando riscos, você poderá abortar projetos inviáveis que só levariam a despesas desnecessárias.

 Há ainda questões políticas e humanas delicadas que envolvem o gerenciamento de projetos. Decididamente, imaginar que o comando de um projeto seja algo que possa ser feito apenas por meio de ordens e despachos aos subalternos é um tremendo erro. É preciso obter o apoio das pessoas envolvidas. Desafios como selecionar a melhor equipe para a condução do projeto, mantendo-a motivada e fazendo-a sobreviver a conflitos durante a sua “vida útil” também é uma das grandes dificuldades enfrentadas pelos gerentes de projetos.

  Operação tartaruga – Em organizações mais conservadoras, que adotam o “modelo matricial” (onde equipes de projetos são estruturadas e dividem recursos e prioridades com as áreas funcionais tradicionais ), o gerente de projetos precisa agir de forma diferenciada. É que nesses casos, há uma tendência para burocratizar e limitar o andamento do projeto. É como se fosse uma “operação tartaruga”. Por isso, o gerente deve constantemente negociar, debater, conceder e defender o seu projeto junto a outros gerentes funcionais, aconselha Termini.

  Como se vê, a tarefa não é fácil, e também não existe um modelo de gerenciamento pronto e acabado que possa ser seguido. Por isso, a pedido de Técnicas de Venda, o especialista Michael Termini selecionou algumas dicas que poderão perfeitamente adequar-se ao seu projeto.

? Gerenciar um projeto não significa “dar ordens” e esperar que a equipe as sigam como soldados obedientes. Muitas vezes ser gerente de um projeto não lhe dará nenhum poder real.

? Para tomar parte de seu projeto, selecione as pessoas de sua equipe entre aqueles capazes de trabalhar sob pressão e que sejam motivadas pelos resultados. Selecione pessoas capazes tanto de liderar como seguir.

? Não onere os vencedores com os custos/encargos gerais indiretos dos perdedores. Todo projeto deve ser independente.

? Qualquer decisão contém certo grau de risco. Pondere o impacto que uma decisão incorreta acarretaria para o projeto e, então, pese cada alternativa apropriada – desenvolver planos de contingência para toda e qualquer ocorrência ou problema imaginável é simplesmente irrealista e caro!

? Entenda como seu comportamento como gerente de projeto afeta o desempenho da equipe de trabalho. Faça os ajustes e as correções pertinentes.

? Mantenha a comunicação e a mente abertas para as idéias da equipe.

? Estimule a autoconfiança do grupo fornecendo as ferramentas e recursos para que cada tarefa seja completada dentro do prazo.

? Recompense as conquistas à medida que as metas e objetivos são cumpridos. Recompense a equipe e não os indivíduos.

? Compartilhe a liderança.

? Proteja a equipe de trabalho da política organizacional.

? É essencial que a equipe de trabalho identifique o que está e o que não está acontecendo.

? Permita que a equipe de trabalho então identifique os fatores específicos que separam o problema ou oportunidade existente das condições ideais.

? Um número excessivo de “prioridades altas” pode indicar que as expectativas para o projeto não são realistas. Por outro lado, um número excessivo de “prioridades baixas” pode indicar que detalhes insignificantes estão recebendo demasiada importância.

Alguns dos conceitos de gerenciamento de projetos – utilizados ainda hoje – remontam à época do pós-Segunda Guerra Mundial, quando muitas empresas norte-americanas começaram a se reconstruir e reorganizar frente ao desafio da concorrência. Foi nessa época que o Gerenciamento de Projetos, uma das mais antigas disciplinas da Administração, ganhou força nos Estados Unidos.

 Na década de 60, o gerenciamento de projetos era utilizado nas 100 maiores empresas da revista Fortune para lançar novos produtos e construir a infra-estrutura corporativa. Nos anos 70, o gerenciamento de projetos já havia se estabelecido como profissão em praticamente todas as empresas de bens de capital, além dos setores governamental e de construção. No início da década de 80, foi a vez do gerenciamento de projetos ser adotado por organizações do setor de serviços, tanto para lançar iniciativas internas quanto para os clientes. Na década de 90, à medida em que processos de negócios mais ágeis e “virtuais” se tornaram uma arma competitiva, o gerenciamento de projetos consolidou-se como um cargo na maioria das empresas.

 Atualmente, o gerenciamento de projetos é um dos conjuntos de conhecimentos mais facilmente transferíveis para os profissionais de todas as áreas, além de trazer benefícios à empresa, reduzindo custos, aumentando a lucratividade e, conseqüentemente, atendendo melhor os clientes, assegura o consultor Michael Termini. O mercado brasileiro já começou a sinalizar positivamente. O que só vem comprovar que, se executado com método, critério e conhecimento, o gerenciamento de projeto garante à empresa a concretização dos seus objetivos, e o principal: evitando desperdício de tempo, recursos e dinheiro.

Perspectivas profissionais – Existem muitas empresas que estão à caça de bons gerentes de projeto para atribuições estratégicas internacionais. Uma das maiores empresas americanas de treinamento, a BCI Global Inc., estima que, até o ano 2003, as empresas brasileiras devem precisar de algo como 17 mil profissionais dessa área. “Sem dúvida, a função está em ascensão”, afirma Laís Passarelli, sócia da Passarelli Consultores, uma empresa de headhunters de São Paulo. Em virtude de sua alta visibilidade na estrutura corporativa, o gerenciamento de projetos tornou-se um degrau para a esfera da alta gerência. Conseqüentemente, a carreira passou a ser a preferida pela maioria dos profissionais de negócio em ascensão, informa Termini.

Se você tiver interesse em tornar-se um project manager, pode procurar o Project Management Institute, a maior organização mundial em gerência de projetos. No Brasil, há cursos de especialização na Fundação Getúlio Vargas, na Fundação Carlos Vanzolini e na PUC de Minas Gerais.

— Matéria extraída da revista VendaMais de Junho/2000 —