Hoje observamos que os produtos estão cada vez mais semelhantes. Mesmo as diferenças tecnológicas são, facilmente, igualadas. Assim, além de desejar um bom produto, os consumidores começam a se concentrar na qualidade dos serviços, mais do que em qualquer outro fator. Claro que o preço e a qualidade, em si, influem. Isso ninguém mais discute. Por isso os executivos estão percebendo que a primeira compra pode ser decidida pelo preço. mas, as demais, serão sempre pela qualidade dos serviços.

Mas, se já estamos sabendo disso, por que tão poucas empresas assumem o compromisso do serviço?

1- Só agora nosso consumidor está começando a perceber que qualidade é uma questão de exigência. Por isso a maioria das empresas ainda consegue funcionar sem ela.

2- Os empresários só agora estão se dando conta de que o serviço orientado para o cliente é um processo estratégico.

3- Descompasso. Quando se toma alguma atitude objetiva, geralmente é o treinamento do pessoal da linha de frente. Mas a linha de frente não pode corrigir problemas de sistemas rígidos, regras e políticas da linha de trás, orientadas apenas para custos, que são a fonte de 80% dos problemas com clientes. E não dão autoridade ao vendedor. Os fatores só podem ser modificados pelos gerentes, que, geralmente, estão muito distantes dos clientes. E ficam criando normas, que pensam “proteger” a empresa. contra os “perigosos” clientes.

– O que leva um lojista a achar que faz bem, anunciando que não faz trocas aos sábados?

– O que leva uma Loja a investir milhões em promoção, para atrair consumidores, e fazer um cliente esperar 30 minutos, em fila, para pagar o que comprou em cinco minutos?

– O que leva uma seguradora a ter como lema: “Em caso de acidente, fuja do cliente”?

– O que leva uma indústria a investir em treinamento e custos de visitas, para entregar um pedido com atraso e fora das especificações?

E alguém se lembra de novo do japonês. Realmente, ele vem derrotando os americanos na liderança e produtividade de: automóveis, eletrônicos, automação de escritórios, bancos, construção, etc. Interessante é que um estudo de Andrew Weiss mostra que seus índices de absenteísmo, “turn over” e rapidez são piores do que os dos americanos. O segredo deles é um compromisso vitalício com seus clientes. Algumas empresas eletrônicas já pensam em dar garantia eterna a seus produtos. Quer dizer, enquanto o produto estiver nas mãos do primeiro comprador, terá garantia de fábrica. E agora aí está a coreana Samsung, no seu primeiro ano de Brasil, fazendo o favor de avisar que quer a liderança do mercado e que para isso vai:

1- Ter preços menores que os da líder Philips.

2- Produtos mais avançados. Por exemplo, um videocassete com cabeçote de carbono (com resistência de diamante) e 5 anos de garantia.

3- No serviço pós-venda, empréstimo de aparelho, em caso de conserto.

Já não basta mais a qualidade. Tem muita empresa trabalhando qualidade e perdendo mercado. A qualidade não trata do que os clientes querem, nem dos serviços que eles exigem. Enquanto nosso mercado estava fechado e a inflação galopante, o empresário só olhava para a área industrial e finanças. Suas falhas comerciais eram compensadas pela falta de concorrência e aumento de preços. Hoje, a globalização, a consciência do valor do dinheiro e o acirramento da concorrência colocam-no num dilema: ou muda ou quebra.

O Departamento de Defesa do Consumidor, dos EUA, revela que 96% dos clientes insatisfeitos não reclamam diretamente com as empresas, mas se desabafam com, pelo menos, 10 pessoas.

Pesquisas mundiais mostram que o custo total do mau serviço pode variar de 15 a 30% sobre a venda bruta. Cheque isso. Vale a pena pedir à sua contabilidade para levantar os custos diretos e indire-tos das falhas de atendimento.

Tente brincar de preencher a planilha abaixo.

CUSTO DO MAU SERVIÇO

Quanto um cliente médio compra por ano?

(+) Quantos clientes deixaram de comprar nos últimos 12 meses?

= Total de receita perdida de clientes perdidos.

(+) Receita perdida das pessoas que ouviram comentários dos ex-clientes.

Custos de mão-de-obra

Tempo gasto refazendo coisas que não foram bem feitas da primeira vez.

(+) Tempo gasto com explicações e desculpas.

(+) Tempo gasto com órgãos de defesa do consumidor ou advogados.

Outros gastos

Custo de entrega rápida ao invés de comum.

(+) Custo financeiro de clientes que se negam a pagar.

(+) Custos legais.

(+) Custo de telefone para desculpas e explicações.

(+) Custos de frete e correio.

Encontra o CUSTO TOTAL MENSURÁVEL

CUSTOS NÃO-MENSURÁVEIS

Perda de imagem/credibilidade.

Perda de motivação dos vendedores.

Atritos entre a rede de vendas e outras áreas, por causa dos clientes.

Quebra da boa vontade entre as áreas da empresa.

Aumento do trabalho, para o pessoal de campo, para tentar resolver reclamações, em detrimento das visitas produtivas.

Dinheiro que deve ser buscado, para cobrir buracos de perda de vendas e ou clientes.

Fracasso de novos produtos, etc.

E a gente olha para essa planilha e se lembra do presidente da SAS, Jan Carlson, que, em dois anos, levou sua empresa de uru prejuízo de US$ 8 milhões, para um lucro de US$ 71 milhões. Como? Infundindo cru seus 20 mil funcionários um obsessivo comprometimento com seus clientes. Todos conhecem a história da assistente que, percebendo a irritação dos passageiros pelo atraso de um vôo, solicitou rosquinhas, café e chá para distribuir entre eles. O gerente da cozinha (sempre o gerente) negou o fornecimento. Ela comprou o lanche com seu próprio dinheiro e serviu aos passageiros. Foi reembolsada e elogiada por Carlson.

O QUE IMPEDE O BOM SERVIÇO?

1- Cultura da empresa – Ela não acha importante servir bem. “Não precisa. O cliente reclama, mas volta. Servir bem dá prejuízo.”

2- As políticas da empresa, que só existem para sua conveniência e controle. Todos ficam inibidos de servir bem, pois isso contraria a empresa.

3- Serviços “especializados” um só vende, outro só fatura, outro só embala, outro só despacha, outro só transporta, outro só produz, outro só cobra, e não tem compromisso com o grupo e nem se comunicam uns com os outros.

4- Poder de decisão distante do cliente – a uma reclamação, sempre respondem que dependem de autorização do diretor, que está ausente.

5- Prioridade é para conter custos só se atende ao cliente naquilo que não gere gastos. “Podemos até trocar mercadoria com defeito, mas, devolver dinheiro, nunca!”.

6- Funcionários indiferentes – desmotivados, sem autoridade, com pouco ou nenhum treinamento para tratar o cliente. Não se compensa e, às vezes, nem se da valor a quem atende clientes… “cliente é muito chato!”.

7- Desonestidade – empresas que prometem mais do que podem cumprir, que remetem pedidos ou fora do prazo ou fora das especificações ou com prazos e descontos errados e se negam ou demoram em corrigir a trapalhada.

A VANTAGEM COMPETITIVA

A primeira vantagem de servir bem é diferenciar a empresa de seus competidores. Os produtos são semelhantes na aparência e utilidade. Em geral, os preços, também, não diferem muito. Aliás, a tendência mundial é a de os preços baixarem e a qualidade melhorar. A principal razão para escolhermos um produto é que, de alguma forma, ele satisfaz melhor nossas necessidades, pelo atendimento e pela capacidade de cumprir o que o fabricante promete.

A segunda vantagem é construir nossa participação no mercado. Como já dissemos, qualquer concorrente pode fazer o que fazemos e a um preço mais baixo. Assim, participação de mercado só pode ser mantida ou aumentada pela conquista de clientes leais, pela oferta de serviços de qualidade. Porque todos nós desejamos ter fornecedores confiáveis.

MAS TENHA 100% COMO META

Alguém disse que não adianta ter meta de 98 ou 99% de acerto. Porque se quisermos obter um mínimo de 99%, num processo de 10 etapas, obtendo-se 99% em cada etapa, teremos, apenas, 90% de precisão total.

No livro Qualidade sem lágrimas, Crosby diz: “Se você acha que 1% não é muito, lembre-se de que a diferença do DNA do homem e o do chimpanzé é de apenas 1%. Se o seu DNA tivesse 1% a menos, você estaria dependurado em uma árvore”.

E se achamos impossível acertar em 100%, vejamos: aceitaríamos que as enfermeiras de um berçário derrubassem, apenas, 1 % dos bebês ? Aceitaríamos que apenas 2% dos cheques, a nosso favor, fossem extraviados pelo banco? Aceitaríamos que nossos fornecedores, de nossa principal matéria-prima, furassem em 5% de nossos pedidos ? E se de cada 100 aviões, um caísse ? E se de cada 100 veículos que cruzassem com o nosso batêssemos em um?

Muitas vezes nos descuidamos do serviço porque estamos distantes dos clientes e não avaliamos os problemas que lhes causamos. Quando o serviço de bagagens da Eastern começou a se deteriorar, seu presidente, Edie Rickenbacker, levou todos os seus gerentes para uma convenção em Miami. Chegaram à noite, em um hotel sem ar refrigerado. Edie combinou com a recepção que toda a bagagem dos gerentes deveria ser “extraviada” por 30 horas. A maioria foi para a reunião, no dia seguinte, sem escovar dentes, sem se barbear, com roupas sujas e mal-humorados. Na segunda manhã Edie disse : “Agora vocês sabem como nossos clientes se sentem quando vocês não cuidam bem de suas bagagens”.

SERVIÇO DE QUALIDADE = LUCRO

Só a vantagem competitiva, mais o aumento da participação de mercado, já compensariam um bom serviço. Além disso, bom serviço não é despesa. É investimento que aumenta o lucro a curto prazo. Comece assumindo uma postura madura: resmungar contra os clientes autoriza seus funcionários a terem má vontade com eles. Cliente é o seu negócio. O objetivo de uma empresa não é produzir, é vender. Então por que, geralmente, as empresas investem mais e têm mais carinho com a produção do que com a venda? Ouça os clientes e anote todas as reclamações. E se em um mês apenas 4 reclamarem, lembre-se: 96% dos insatisfeitos não reclamam, só falam mal da empresa.

É fundamental estar perto dos clientes. 50% de todas as novas idéias de serviço e 80% de todas as inovações de produtos vem dos clientes. Certa está a Kodak, que se reúne, periodicamente, com seu comitê de cerca de 20 clientes.

E é muito mais vantajoso investir na prevenção das falhas do que na monitoração e no conserto. Além disso, investir na prevenção desenvolve a empresa como um todo, enquanto que os gastos com consertos só trazem aborrecimentos e podem levar a empresa a dificuldades incontornáveis.

Gedeão Tognozzi é consultor em Vendas e Marketing. Ele pode ser contatado pelo telefone (031) 241-6191.