Sempre que lemos uma lista sobre os fatores que motivam funcionários, encontramos a compensação financeira lá no meio da coluna. Geralmente, o fator nº1 é reconhecimento. Se você não reconhece suficientemente o trabalho das pessoas, elas com certeza vão abandoná-lo e ir trabalhar num lugar melhor. Elas dirão que foram embora para ganhar melhor, numa empresa maior ou com um título mais pomposo, mas na verdade estarão indo embora porque não se sentiram necessárias, queridas e apreciadas.

Então nós, como chefes iluminados, focalizamos nossos esforços em conseguir criar um ambiente agradável e acolhedor, enquanto nos arrastamos com o mesmo plano de incentivos que sempre usamos. E as pessoas continuam saindo. Mais importante ainda: não conseguimos contratar algumas das pessoas que realmente deveríamos estar contratando.

A remuneração dos funcionários é uma das áreas nas quais gastamos menos tempo, criatividade e energia. Alguns de nós simplesmente copiam os planos que viram utilizados em outras empresas. Outros fazem o possível e impossível para descobrir o que a concorrência está fazendo, e depois copiam ou melhoram. Poucos de nós se concentram realmente em tentar estimular e depois criar planos que se dediquem realmente a isso.

Empresas que remuneram seus funcionários baseadas em critérios de tempo (anuidade), geralmente conseguem hordas de empregados que trabalham há séculos na empresa e nenhum vale mais do que uma xícara velha.

Algumas empresas americanas do setor automobilístico estão compensando seus revendedores baseados num índice de satisfação do consumidor, ou ICS. O problema com o ICS é que ele não é suficientemente preciso. Ele lida com a maneira como um consumidor se sente sobre você, o que, convenhamos, está relativamente fora do seu controle. Nós temos uma responsabilidade perante os nossos clientes: a responsabilidade de sermos pró-ativos, conhecedores do assunto, honestos e cheios de entusiasmo. Mas, se depois de termos feito tudo isto, o cliente ainda não nos ama, não podemos ser responsabilizados pela sua maneira particular de se sentir. O JCS pede ser muito injusto, premiando alguns tipos de personalidade enquanto deixa de lado uma performance superior. Uma maneira muito mais justa de trabalhar seria premiar as atividades que comprovadamente resultam na satisfação do consumidor, e deixar que o cliente se sinta da maneira que bem entender.

O plano prevalecente entre as empresas do Silicon Valley é o do salário + bônus.

Neste tipo de programa, o empregador paga um salário que, com sorte, vai atrair o tipo de vendedor que ele quer ter na empresa. Este salário deveria cobrir somente as necessidades básicas e geralmente responde por algo entre 50% e 70% da remuneração total esperada. O restante é pago na forma de bônus, baseado na performance (geralmente, quotas a serem batidas). Esta quota é fixada pela direção da empresa ou, nas empresas realmente profissionais, negociadas entre o diretor e sua equipe de vendedores. Existem muitos problemas com este plano, incluindo (entre outros):

. Uma equipe de vendas com altos salários é um custo fixo e pode ser uma verdadeira “âncora” em alguns momentos. Quando o mercado fica fraco e até mesmo seus melhores clientes não estão comprando, uma empresa com altos custos fixos é obrigada a demitir funcionários, ou conviver com prejuízos dolorosos. Nenhuma destas situações constrói uma força de vendas com qualidade.

. Quando a quota é negociada o prêmio vai para o melhor negociador, e não para o melhor vendedor. Também falha na hora de premiar coisas “impalpáveis”, como satisfação do consumidor. Já vimos casos incontáveis de vendedores que estão há anos com uma empresa e sempre muito respeitados por conseguirem bater suas cotas. Um pouco de investigação nos mostra que sempre bateu suas cotas porque ele “enche o saco” da diretoria até a morte e negociou sua cota como Átila, o Huno. Um plano que coloca a empresa e seus vendedores em conflito dificilmente pode ser considerado ideal.

. Um bônus pago anualmente deixa a empresa muito vulnerável durante uma época do ano. Um vendedor que acabou de receber seu bônus pode se sentir tentado a deixar a empresa, sendo alvo fácil para concorrentes e “head hunters”.

. É um axioma universal que, assim que a cota for batida, os “desgraçados” da diretoria vão aumentá-la. Assim que você aprende a jogar, a diretoria muda as regras. Alguns executivos acham que está é a única maneira de crescer e melhorar, mas é uma das principais causas de insatisfação de uma equipe de vendas. Qualquer pessoa sabe que você não pode melhorar sua performance 25% por ano para sempre. Em toda empreitada existe um ponto onde os retornos começam a diminuir.

. A pior de todas é quando alguém (geralmente da alta direção) decide que o vendedor está “ganhando demais”, então um limite é colocado no bônus (ou comissões). Isso simplesmente destrói o moral de uma equipe e, ainda por cima incentiva a parar de trabalhar depois de um certo ponto.

Afinal, então, qual é a melhor opção para remunerar uma equipe de vendas?

A verdade é que não existe uma resposta simples. Um plano de compensação ideal deveria ser único para a sua empresa, ou seja, contentar tanto a equipe quanto a própria companhia. Aqui estão algumas regras gerais que já se provaram efetivas e que podem ajudá-lo:

1) Envolva os membros da sua equipe:

Os melhores planos que eu já vi foram criados com a participação ativa das pessoas que vão ter que conviver com ele. Isto parece mais ou menos com deixar os loucos dirigirem um hospício? Sim, e isto pode não ser inteiramente ruim. Se você tiver em mente que uma boa porcentagem do orçamento de uma empresa é gasto com a folha de pagamentos, você acha importante a maneira como esse dinheiro é gasto? O importante é que os funcionários estejam felizes e motivados. A experiência nos mostra que os planos criados por um time são mais justos e “duros” do que aqueles criados por uma diretoria. As pessoas ficam muito mais satisfeitas com planos que elas mesmo criaram. As reclamações resultantes, então, são muito menores.

2) Dirija as compensações para o incentivo:

Uma boa regra é minimizar (muitas vezes até mesmo eliminar) o salário e maximizar comissões. Isto faz dos funcionários seus parceiros, ao invés de adversários. Vocês estarão todos trabalhando do mesmo lado. A idéia é ter lucros e, assim que conseguirem, todos ganharem juntos. Quando a situação está ruim, está ruim para todos. Planos de incentivo podem eliminar quase completamente a necessidade de cortes no salário ou demissões. Você sabe que seu programa de incentivos está fazendo sucesso quando o seu melhor vendedor ganha mais do que o presidente da empresa e ninguém tenta limitar seus ganhos.

3) Premie ações e também resultados:

Para serem efetivos, os criadores de um plano de compensações devem ser claríssimos e extremamente precisos sobre que tipo de comportamento e ações eles querem. Existem 4 perguntas básicas que geralmente deixam executivos do mundo inteiro de boca aberta, com um olhar vidrado e rugas na testa:

a) O que os seus vendedores estão fazendo certo que você gostaria que eles continuassem fazendo?

b) O que os seus vendedores estão fazendo mal que você gostaria que eles melhorassem?

c) O que os seus vendedores não estão fazendo que você gostaria que eles fizessem?

d) Porque eles não estão fazendo essas coisas? Eles as fariam se sua vida dependesse disso?

A razão central pela qual raramente conseguimos boas respostas para essas perguntas é porque elas são difíceis. A maioria simplesmente responde: “Ora, eu só quero que eles vendam mais!” Tudo bem, mas como? Eles precisam de mais prospects? Como? Quem? Eles precisam fazer mais perguntas, para descobrir melhor as necessidades dos clientes? Eles precisam demonstrar melhor o produto ou serviço? Eles precisam se dedicar mais a cimentar a relação com o cliente? Enquanto não soubermos especificamente o que queremos que nossos vendedores façam quando saírem pela porta de manhã cedo, não poderemos criar um programa de compensações ativo e bem-sucedido.

4) Mantenha o período de premiações curto:

Metas anuais são muito longas. Elas só se tornam realmente motivadoras durante o último trimestre do ano, quando o jogo já está provavelmente perdido. Por exemplo, se uma pessoa tem o primeiro trimestre muito ruim, ela tende a se desestimular e desmotivar. Se tem o primeiro semestre excelente, tem a tendência de se acomodar. Porque não basear a compensação de cada trimestre no desempenho do trimestre anterior? Dessa maneira as pessoas passam a trabalhar como loucos para ganhar dinheiro este trimestre e já aumentar o nível do bônus no mês seguinte. Uma empresa com a qual trabalho como consultor diminuiu esse período para um mês e está ainda mais satisfeita. A maioria dos profissionais de vendas não são muito bons em planejamento estratégico a longo prazo, então algo entre um mês e um trimestre parece ser o padrão ideal.

5) Mantenha-se flexível:

Se um programa começar a apresentar inconvenientes ou problemas, mude-o. Faça com que a equipe responsável pelo desenvolvimento do plano se reuna algumas vezes por ano para analisar como o programa vai indo dos dois lados do balcão. Se alguma coisa precisa ser mudada, mude-a imediatamente. Admitir que você errou é dizer que você sabe mais hoje do que sabia ontem.

E que tal diretores e gerentes de vendas? Porque não aplicar a mesma filosofia para eles também? Aliás, todo mundo, desde o diretor-presidente até a faxineira, pode se beneficiar de um plano de compensações bem desenhado. É trabalhoso, mas vale a pena.

Hank Trisler – “Eu não preciso de mais treinamento! Treinamento é para novatos! O que eu preciso é de melhores preços, mais margem de negociação, menos papelada, pronta entrega. Qualquer coisa – menos treinamento!” Se você gerencia uma equipe de Vendas, com certeza já ouviu esta ladainha. Mas você sabe que isto está errado. O mercado está mudando e crescendo todos os dias (às vezes até encolhendo!). Quem não melhorar através do treinamento e do gerenciamento eficiente da sua equipe de vendas vai cair fora – ou melhor, vai ser jogado para fora. Na sua palestra, Hank Trisler vai lhe mostrar como evitar que isto aconteça. Para se inscrever em Venda Mais e assistir a palestra de Hank Trisler na 4ª feira da tarde, dia 27 de setembro, ligue para (041) 336-1613 e fale com Silvia ou Adriano.