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Sete vantagens de quem continua pensando, tentando e aprendendo quando o jogo aperta
Vendas tem uma característica que poucas profissões apresentam com tanta frequência, você pode trabalhar bem e perder.
Pode fazer um diagnóstico competente, apresentar uma solução adequada, construir uma proposta justa e descobrir, dias depois, que o projeto foi adiado. Ou que o cliente escolheu o concorrente. Ou que simplesmente parou de responder.
Para completar, o mercado raramente oferece explicações limpas. O vendedor precisa lidar com silêncios, respostas vagas, decisões políticas, mudanças de prioridade e clientes que dizem “preço” quando o verdadeiro problema está em outro lugar.
Nesse ambiente, o otimismo costuma ser tratado como uma qualidade agradável, quase decorativa. Bom ter, mas sem grande relação com competência comercial.
O que é um erro.
O otimismo altera a maneira como o vendedor reage à rejeição, interpreta o mercado, entra numa negociação e se comporta quando a meta começa a escapar. Não substitui técnica, produto ou estratégia. Define o que o profissional fará com tudo isso quando as coisas não saírem como gostaria. (E quase nunca saem)
A diferença entre os vendedores otimistas e pessimistas não aparece só no que sentem. Aparece no que fazem depois.
1. O alquimista da rejeição
O “não” é parte tão comum da rotina comercial que deveria ser tratado como uma fonte regular de informação.
Na prática, muita gente faz o contrário. Fecha o CRM, reclama do cliente e tenta esquecer a conversa o mais rápido possível.
Com isso, perde a venda e joga fora tudo o que poderia ter aprendido com ela.
Uma oportunidade perdida pode revelar problemas muito diferentes. Talvez o vendedor tenha apresentado a proposta antes de entender a decisão. Talvez tenha conversado com alguém simpático, interessado e sem poder algum. Pode ter defendido atributos quando o comprador procurava segurança, ou insistido no retorno financeiro quando a preocupação principal era o risco da implantação.
Também existe a possibilidade de a oportunidade nunca ter sido boa. Há vendedores que passam semanas tentando recuperar negociações que deveriam ter sido descartadas na primeira reunião.
O otimista não interpreta a perda como prova de incompetência. Essa reação preserva sua capacidade de analisar o que aconteceu sem gastar toda a energia tentando defender a própria autoestima.
Martin Seligman estudou esse mecanismo ao pesquisar o chamado estilo explicativo.
Diante de um resultado negativo, pessoas pessimistas tendem a produzir conclusões permanentes e abrangentes: “eu não sirvo para isso”, “meus clientes nunca compram”, “sempre perco quando chega ao preço”. O otimista tende a localizar melhor o acontecimento, aquela abordagem falhou, com aquele cliente, sob determinadas condições.
Em um estudo com profissionais de seguros, Seligman e Peter Schulman encontraram relação entre uma forma mais otimista de interpretar as rejeições, maior produtividade e menor abandono da atividade.
Faz sentido. Quem transforma cada recusa numa sentença pessoal não perde só energia; perde a capacidade de continuar trabalhando com qualidade.
Otimismo, aqui, não serve para amenizar a derrota. Serve para torná-la útil.
É o que chamamos na VM de pós não vendas, uma revisão honesta de uma venda perdida deveria responder perguntas muito importantes:
- Em que momento ela começou a enfraquecer?
- Que informação apareceu tarde?
- Qual sinal foi ignorado?
- O cliente realmente rejeitou a proposta ou nunca teve razão suficiente para mudar?
- O que será feito de maneira diferente na próxima oportunidade parecida?
Pesquisas de Tali Sharot mostram que nosso cérebro nem sempre incorpora notícias favoráveis e desfavoráveis da mesma maneira.
Podemos preservar expectativas positivas dando pouco peso a informações que não gostamos. Essa tendência ajuda a manter a confiança, mas cobra um preço quando o vendedor usa o otimismo para proteger erros repetidos.
Por isso, o verdadeiro alquimista da rejeição não inventa o ouro. Ele trabalha com o material que recebeu. Olha para os fatos, extrai o que interessa e volta melhor preparado.
Uma venda perdida não precisa ser uma perda completa. Quem aprende quando recebe um ‘não’ muito rapidamente passa a receber mais ‘sims’.
2. A força de voltar inteiro
Todo gestor comercial conhece esse fenômeno: o vendedor perde uma negociação importante e passa o resto do dia tentando recuperar o resultado em cima dos outros clientes.
Fala mais depressa, pressiona decisões, oferece condições antes da hora e entra em reuniões com uma urgência que ninguém além dele entende. O cliente percebe que há alguma coisa errada, ainda que não saiba dizer exatamente o quê.
O prejuízo da primeira derrota começa a se espalhar.
É comum tratar resiliência como capacidade de suportar pancadas. Em vendas, ela tem outra função igualmente importante, impedir que uma conversa ruim invada a seguinte.
Barbara Fredrickson pesquisou o papel das emoções positivas na recuperação depois de experiências negativas. Seus trabalhos indicam que estados positivos podem ajudar a reduzir a ativação fisiológica deixada por medo, ansiedade e frustração.
Não se trata de forçar alegria depois de perder um contrato. Trata-se de recuperar flexibilidade para lidar com o que vem depois.
Explicação mais séria (não pule, é importante entender como funcionamos): sob estresse, a amígdala e outros circuitos ligados à percepção de ameaça ganham maior influência sobre nossas respostas.
Ao mesmo tempo, funções associadas ao córtex pré-frontal (planejamento, controle de impulsos, avaliação de alternativas), podem perder eficiência. O efeito prático aparece sem necessidade de nenhum exame cerebral, o vendedor fica mais reativo, ouve pior e começa a tomar decisões para aliviar o desconforto imediato.
É nessa hora que surgem descontos desnecessários, respostas agressivas e fechamentos forçados.
O profissional experiente cria alguma separação entre uma conversa e outra.
Pode ser uma breve anotação sobre o que aprendeu, uma caminhada de cinco minutos, uma pausa para reorganizar a agenda ou uma conversa rápida com alguém que não vai alimentar a reclamação. O formato depende da pessoa. O objetivo é o mesmo, entrar no próximo contato sem obrigar um cliente novo a lidar com o peso do anterior.
Isso não significa apagar o que aconteceu. O vendedor precisa lembrar da lição e abandonar a carga emocional que já não serve.
Há dias em que essa capacidade vale mais do que qualquer técnica de fechamento. Quando o mês está bom, a confiança vem de graça. Quando três clientes adiam decisões na mesma semana, voltar inteiro passa a fazer parte do trabalho.
3. O ímã da oportunidade
Alguns vendedores têm fama de sortudos. Sempre conhecem alguém, descobrem projetos antes dos outros ou recebem uma indicação inesperada no momento certo.
É possível que tenham sorte. Também é possível que façam coisas que aumentam a frequência com que a sorte aparece.
Richard Wiseman passou anos estudando pessoas que se consideravam sortudas e azaradas.
Em uma de suas experiências mais conhecidas, pediu que os participantes contassem as fotografias de um jornal. No meio das páginas havia uma mensagem grande informando a quantidade exata de fotos. A maior parte das pessoas que se consideravam ‘sortudas’ perceberam quase imediatamente; as pessimistas e negativas estavam tão concentradas na tarefa que passaram direto.
O ponto comercial é fácil de reconhecer. Há vendedores que entram numa reunião preocupados só em cumprir o roteiro. O cliente comenta uma expansão, menciona outro departamento ou revela uma insatisfação que não fazia parte da pauta. O vendedor escuta as palavras, mas não percebe a oportunidade.
Quem está ansioso para vender o que trouxe costuma ter dificuldade para enxergar o que apareceu.
O otimismo favorece uma postura de exploração. O vendedor acredita que uma conversa pode levar a algum lugar, mesmo quando esse lugar não é o fechamento previsto. Por isso, pergunta um pouco mais, procura relações, pede indicações e mantém contato com pessoas que ainda não têm um projeto aberto.
Os estudos de Fredrickson sobre emoções positivas mais uma vez ajudam a entender parte desse comportamento. Estados positivos podem ampliar a atenção e aumentar o número de alternativas consideradas. A ameaça produz o efeito contrário, concentra a pessoa no problema imediato e reduz a curiosidade sobre o restante.
No trabalho comercial, isso cria duas rotinas muito diferentes.:
- Um vendedor vê uma agenda cheia de contatos que talvez não deem em nada. Outro vê várias chances de descobrir algo que ainda não sabe.
- Um recebe o silêncio como encerramento; outro procura um caminho legítimo para retomar a conversa.
- Um espera que os clientes certos apareçam; outro aumenta a quantidade de lugares onde pode encontrá-los.
Chamamos o resultado de sorte porque não acompanhamos todas as tentativas que vieram antes. Sabe aquela frase “sorte é quando a preparação encontra a oportunidade”?
Ela vem colada em “quanto mais trabalho, mais sorte tenho”. Não só quantidade, mas foco e atitude. #parapensar
4. O arquiteto da expectativa
Antes de uma reunião, o vendedor já começou a influenciar o resultado.
Se acredita que o cliente está só pesquisando preços, provavelmente fará uma preparação superficial.
Se considera a oportunidade promissora, tende a investigar melhor a empresa, pensar nas perguntas que precisa fazer e antecipar os pontos delicados.
A reunião ainda nem aconteceu, mas duas versões diferentes do mesmo vendedor já estão sendo construídas.
Charles Carver e Michael Scheier estudaram o papel das expectativas na busca de objetivos. Quando percebemos que uma meta contínua é alcançável, mantemos o esforço. Quando concluímos que o progresso é improvável, começamos a retirar energia da tarefa.
Essa retirada nem sempre aparece como desistência declarada. Pode surgir numa pergunta que deixa de ser feita, num follow-up enviado sem atenção ou numa objeção aceita rápido demais. O vendedor continua cumprindo o processo, porém já abandonou a possibilidade de influenciar o desfecho.
Otimismo sustenta envolvimento.
Quem ainda acredita na oportunidade tenta entender por que o cliente hesitou. Procura outro formato de proposta. Sugere incluir alguém na conversa. Reorganiza a demonstração. Não repete indefinidamente o mesmo movimento, mas também não confunde a primeira resistência com uma decisão irrevogável.
Essa expectativa aparece na execução da técnica. Uma pergunta feita com interesse genuíno abre uma conversa diferente daquela feita só porque estava prevista no script.
Uma recomendação apresentada por alguém que acredita no próprio diagnóstico soa muito diferente de uma proposta que o vendedor parece querer abandonar antes do cliente.
A dopamina participa dos sistemas cerebrais ligados à expectativa de recompensa, motivação e aprendizagem. Não é correto reduzir o otimismo a uma descarga química. O que interessa para o vendedor é que resultados percebidos como possíveis continuam mobilizando atenção e esforço. Quando o cérebro passa a tratar a recompensa como inalcançável, economizar energia se torna uma resposta bastante provável.
Os líderes comerciais deveriam levar isso muito a sério. A pressão pode aumentar a atividade durante algum tempo, mas uma equipe convencida de que a meta é fantasiosa ou de que seus esforços não produzem tanta diferença acaba trabalhando de forma burocrática. Continua ocupada, porém deixa de procurar caminhos.
A expectativa não fecha vendas. Ela define a qualidade do trabalho feito antes que o cliente decida.
5. O caçador de exceções
“O mercado está parado” pode ser uma análise correta. Também pode ser a frase usada por uma equipe que parou de procurar onde o mercado ainda se move.
O mesmo vale para “ninguém paga nosso preço”, “essa região não funciona” e “o cliente só compra do concorrente”.
Afirmações amplas costumam nascer das experiências reais. O problema é o salto entre algumas experiências e uma conclusão definitiva.
O vendedor otimista não tem obrigação de discordar. Tem obrigação de investigar.
- Se ninguém paga aquele preço, quem comprou nos últimos meses e por quê?
- Se uma região não funciona, o problema está na demanda, na cobertura, no perfil dos clientes ou na forma de abordagem?
- Se o concorrente domina o segmento, o que exatamente ele entrega que o mercado valoriza?
Procurar exceções não é uma atividade motivacional. É inteligência comercial.
Uma equipe pode perder cinco propostas e concluir que o produto ficou caro. Talvez tenha ficado. Pode também ter começado a entrar tarde nas negociações, falar com decisores errados ou apresentar valor de forma genérica. O rótulo “preço” encerra a investigação cedo demais.
Seligman usou o termo desamparo aprendido para descrever situações nas quais pessoas submetidas repetidamente à falta de controle deixam de agir, mesmo quando novas possibilidades aparecem.
Em vendas, esse processo pode ganhar forma coletiva. A equipe reduz as tentativas, aborda os clientes com menos convicção, perde mais e usa o resultado para confirmar que já não havia saída.
O otimismo quebra essa sequência ao devolver responsabilidade sobre alguma parte do problema. O vendedor não controla a economia nem o orçamento do cliente. Pode revisar sua segmentação, melhorar as perguntas e procurar compradores para quem seu diferencial tenha valor de verdade.
Nem sempre haverá uma exceção. Descobrir que uma hipótese estava correta também é um bom resultado. Pelo menos a decisão deixa de ser guiada por uma frase repetida no corredor.
Sempre que alguém disser que ninguém está comprando, vale procurar quem ainda está vendendo. Essa conversa costuma produzir mais informação do que uma hora de reclamação sobre o mercado.
6. O poder de não precisar daquela venda
O desespero comercial raramente é declarado. Ele aparece em pequenos comportamentos.
O vendedor oferece desconto sem que o cliente tenha pedido. Preenche qualquer silêncio com uma justificativa. Concorda com um prazo inviável e aceita condições que sua empresa terá dificuldade para cumprir. Tudo para evitar a sensação de sair da reunião sem acordo.
Na origem do problema costuma existir um pipeline fraco.
Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton popularizaram o conceito de BATNA: a melhor alternativa disponível caso não exista acordo.
Quem tem alternativas negocia com liberdade. Quem não tem, passa a tratar qualquer proposta como questão de sobrevivência.
Para o vendedor, prospectar não serve só para colocar mais negócios no funil. Serve para preservar sua capacidade de escolher.
Quando há outras conversas em andamento, uma oportunidade importante continua sendo importante, mas deixa de ser a única saída.
O vendedor consegue ouvir uma objeção sem correr para o desconto e tem condições de discutir escopo, prazo, volume, implantação ou forma de pagamento.
Peter Carnevale e Alice Isen encontraram, em pesquisas sobre negociação, que estados emocionais positivos podem reduzir comportamentos hostis e favorecer a descoberta de soluções integrativas. Isso ajuda a entender por que serenidade e alternativas costumam trabalhar juntas.
Quem não está encurralado pensa melhor. Também consegue dizer “não”.
Há vendas que não deveriam ser fechadas. Clientes que começam exigindo concessões abusivas raramente ficam mais fáceis depois da assinatura. Projetos vendidos com promessas inviáveis cobram a conta na operação, na reputação e na renovação.
O otimismo permite abandonar uma negociação ruim porque parte da convicção de que outras oportunidades podem ser criadas. Essa postura não é desapego teatral, nem jogo de poder. É consequência de ter feito o trabalho antes.
Um pipeline saudável protege a receita. Protege também a dignidade do vendedor diante do preço.
7. A ponte para o futuro desejável
Um cliente não compra apenas aquilo que está na proposta. Compra uma expectativa sobre o que acontecerá depois.
- A empresa que adquire um software espera reduzir erros, ganhar controle ou tomar decisões melhores.
- Quem contrata um treinamento espera alguma mudança no comportamento da equipe.
- Uma família que reserva uma viagem está comprando descanso, convivência, histórias para contar e, dependendo da idade dos filhos, talvez algumas horas sem discutir sobre o celular.
O vendedor precisa ajudar o cliente a enxergar esse futuro com nitidez suficiente para justificar a mudança.
Isso é mais difícil do que prometer melhoria. “Aumentar resultados”, “elevar a performance” e “transformar a operação” são expressões tão usadas que quase perderam significado.
O cliente precisa entender o que muda no trabalho, quem perceberá a diferença, qual problema deixará de acontecer e como o resultado será acompanhado.
Neil Rackham mostrou em SPIN Selling a importância das perguntas de implicação e necessidade de solução.
Quando bem conduzida, a conversa permite que o próprio cliente estabeleça a ligação entre o problema atual e o valor da mudança. A visão do futuro deixa de ser um discurso pronto do vendedor e passa a ter relação com algo que o comprador reconhece como importante.
Essa capacidade melhora inclusive o follow-up.
“Conseguiu analisar a proposta?” é uma pergunta legítima, mas raramente ajuda alguém a decidir. Um retorno que acrescenta informação (uma simulação, um caso semelhante, uma resposta a um risco levantado na reunião) reduz a incerteza e faz a conversa avançar.
O vendedor otimista tem facilidade para trabalhar com possibilidades. Consegue imaginar um cenário melhor e dar forma a ele sem prometer milagres. Seu entusiasmo não vem só do produto, mas da mudança que acredita ser possível produzir.
O cliente não precisa compartilhar esse entusiasmo desde o início. Precisa sair da conversa enxergando uma possibilidade que antes parecia distante, confusa ou arriscada demais.
Os sete pontos em um minuto
O otimismo comercial tem pouco a ver com repetir que tudo dará certo. Sua vantagem aparece naquilo que o vendedor faz quando ainda não deu.
- O alquimista da rejeição transforma vendas perdidas em informação capaz de melhorar as próximas decisões.
- A força de voltar inteiro impede que uma frustração invada a reunião seguinte e produza uma sequência de erros.
- O ímã da oportunidade aumenta a exposição a clientes, indicações e possibilidades que só aparecem para quem continua circulando e prestando atenção.
- O arquiteto da expectativa trabalha com mais preparação e persistência porque ainda acredita que pode influenciar o resultado.
- O caçador de exceções testa as frases definitivas do mercado antes de usá-las como justificativa para desistir.
- O poder de não precisar daquela venda vem de um pipeline forte, protege a margem e dá liberdade para recusar acordos ruins.
- A ponte para o futuro desejável ajuda o cliente a enxergar uma mudança relevante e crível.
O mercado não fica mais fácil para o vendedor otimista. A rejeição continua existindo, os concorrentes continuam pressionando e alguns clientes continuarão desaparecendo depois de pedir urgência na proposta.
A vantagem é que esse vendedor permanece capaz de trabalhar.
Não confunde um resultado ruim com uma identidade, nem uma fase difícil com uma sentença. Continua atento ao que pode aprender, ao que ainda pode tentar e às oportunidades que não estavam previstas no plano original.
Em vendas, isso conta muito. Há negócios que são ganhos numa ótima apresentação. Muitos outros são ganhos semanas antes, quando o vendedor decidiu não reduzir a qualidade do próprio trabalho só porque os resultados ainda não tinham aparecido.
Lembre-se: a capacidade de continuar trabalhando com inteligência quando os resultados ainda não apareceram é uma das maiores qualidades de um vendedor.
Abraços otimistas, boa $emana e boa$ venda$,
Raul Candeloro
Diretor www.vendamais.com.br
P.S: Quer desenvolver uma equipe mais resiliente, preparada para lidar com pressão e manter a alta performance mesmo nos momentos mais desafiadores, ou preparar seus líderes para construir essa cultura? Entre em contato: raul@vendamais.com.br
Referências
CARNEVALE, Peter J.; ISEN, Alice M. “The Influence of Positive Affect and Visual Access on the Discovery of Integrative Solutions in Bilateral Negotiation”.
CARVER, Charles S.; SCHEIER, Michael F. On the Self-Regulation of Behavior.
FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Getting to Yes.
FREDRICKSON, Barbara L. Positivity.
RACKHAM, Neil. SPIN Selling.
SELIGMAN, Martin E. P. Learned Optimism.
SHAROT, Tali. The Optimism Bias.
WISEMAN, Richard. The Luck Factor.
