O segundo grande desafio O desafio número um de todos os diretores, gerentes e supervisores de vendas é formar a equipe comercial. Encontrar as pessoas que fazem a diferença! Aquelas pessoas que, independentemente de sua formação acadêmica, de sua experiência anterior, de sua aparência, sexo ou idade, têm as habilidades que são necessárias para vender e para conquistar os clientes, estabelecendo com eles um relacionamento duradouro, baseado em respeito e confiança.
As empresas que têm uma equipe de vendas bem constituída sabem o quanto isso tem impacto nos resultados e na lucratividade. Mas essa mesma equipe passa a oferecer perigo na medida em que é alvo de “caçadores”. Quem não gostaria, principalmente os concorrentes, de seduzir e conquistar esses talentos e trazê-los para sua empresa?
Então, reter talentos é o segundo maior desafio a ser enfrentado.
Como é possível manter esses profissionais estimulados e motivados a ficar em sua empresa? Como garantir que eles vão de fato “vestir a camisa” da companhia e não se deixar levar por uns trocados a mais oferecidos pelo concorrente?
Afinal, vendedores são, por natureza, pessoas ambiciosas, voltadas para resultados e ousadas (se não fosse assim, como poderiam ir buscar formas de levar os clientes a tomarem a decisão de comprar?). Querem sempre mais (assim que fecham uma venda, já estão inquietos para a próxima) e têm uma forte rede de relacionamentos (e a habilidade de fazer e manter relacionamentos é requisito para vender). E essas características especiais (para mencionar só algumas) também exigem um tratamento especial por parte das diretorias e gerências.
Não é raro observar que pouco se investe na equipe comercial em termos de treinamento, desenvolvimento e plano de carreira. Constatada essa situação, é justo reclamar que o vendedor foi para a concorrência?
Em vez de:
* oferecer treinamento só nos primeiros dias desse novo vendedor na empresa;
* reunir-se com ele só para discutir o quanto vendeu;
* cobrar, cobrar e cobrar;
* esquecer de elogiar e de valorizar suas conquistas (ainda que pareçam pequenas);
* “deixá-lo” trabalhando, já que parece estar indo razoavelmente bem e preocupar-se com ele só quando surgem problemas;
* sofrer quando ele vem comunicar que vai deixar a empresa (você era feliz e não sabia???).
1. Faça do treinamento uma filosofia de trabalho; ofereça continuamente ferramentas que possam enriquecer e facilitar o trabalho do vendedor no dia-a-dia;
2. Aproveite as reuniões para conversar sobre o que está indo bem e como reforçar essas atitudes e, acima de tudo, discuta sobre as situações que são mais difíceis, ajudando a encontrar formas para resolvê-las;
3. Elogie e valorize cada atitude positiva e todo o esforço feito para “chegar lá”;
4. Adote atitudes preventivas e coloque-se ao lado dos vendedores, oferecendo apoio e orientação para evitar que surjam problemas maiores;
5. Discuta constantemente com os vendedores a respeito de seus sonhos, aspirações e expectativas. para não ser “pego de surpresa”.
Num primeiro momento, é comum que a preocupação seja de “ensinar” os vendedores sobre os produtos, como oferecê-los e como trabalhar com a tabela de preços.
Mas vender não é isso! Os vendedores de sucesso são aqueles que vão adquirindo a sensibilidade para diferenciar as pessoas, que “descobrem” como adaptar suas abordagens e criar um discurso personalizado, feito sob medida para cada cliente.
Os vendedores têm mais chances de ser bem-sucedidos se conhecerem seu próprio potencial, se souberem quais são as suas “armadilhas” e em quais aspectos precisam prestar mais atenção, de modo a maximizar seu talento e não perder oportunidades de negócios.
E é aqui que as diretorias e gerências precisam atuar:
* Aprimorando as condições da equipe;
* Oferecendo informações mais sofisticadas (no início a capacidade de absorção de informações é mais limitada; tudo é novo, tem muita coisa para aprender) à medida que os profissionais amadurecem na empresa;
* Reconhecendo que todos temos arestas a serem aparadas e oferecendo ajuda e suporte para cada um da equipe, de forma personalizada (investir e treinar um profissional que já tem um vínculo com a empresa, que conhece os produtos e a base de clientes custa muito menos que iniciar um novo processo de recrutamento e seleção);
* Pensando maneiras de promover os excelentes vendedores, mesmo que não tenham competências gerenciais (existem muitas outras possibilidades de fazer com que uma pessoa sinta-se promovida; mudar de cargo nem sempre significa sucesso);
* Criando uma atmosfera agradável de trabalho, em que os vendedores sintam que são parte da empresa, que contribuem imensamente para os resultados e para o sucesso, e que são reconhecidos por isso.
É fácil perceber quando não existe essa sintonia entre os vendedores e a diretoria e gerência de vendas. Os clientes vêm a cara “amarrada” dos vendedores, as vendas caem e qualquer “propostazinha” melhor “leva” os talentos de sua empresa!
É justo reclamar que o vendedor foi para a concorrência se você não investe na sua equipe comercial?
Solange Glock é consultora, especialista em formação e desenvolvimento de equipes e gerente da Unidade Curitiba da Coaching Gestão Estratégica. Telefone: (0**41)254-4537 E-mail: solange@coachingpe.com.br