Por Karen Jardzwski

Uma das perguntas que mais escutamos de nossos clientes quando iniciamos um projeto de treinamento é a seguinte:

“Por que as pessoas não fazem o que deve ser feito? Por que as lideranças precisam falar diversas vezes a mesma coisa, treinar e treinar de novo, e mesmo assim as pessoas não fazem?”

Existem diversos motivos para isso, e eles podem ser analisados de acordo com a realidade de cada empresa. Porém, eu costumo trabalhar com três pontos que são bastante recorrentes:

1. As pessoas não sabem fazer, então precisam de treinamento

2. As pessoas não querem fazer, então precisam entender por que deveriam fazer e quais são os benefícios que isso trará

É muito comum isso acontecer: a empresa e os líderes explicam o que é preciso fazer e como fazer, mas não explicam por que cada coisa precisa ser feita. Esse é um grande erro; a equipe precisa entender por que determinadas atividades são importantes e quais benefícios trazem.

Se, por exemplo, um membro da equipe perguntar “por que eu preciso planejar minhas atividades?”, o líder pode responder: “para ser organizar melhor, diminuir erros e dar tempo de fazer tudo que precisa”. Se ele, então, questionar: “que benefícios isso trará para mim?”, pense no que motiva pessoalmente aquele indivíduo e responda coisas como: “ao planejar melhor suas ações, você conseguirá vender mais; assim, terá uma comissão maior e poderá realizar tal sonho mais rapidamente”.

3. As pessoas não conseguem fazer, então precisam ressignificar crenças e hábitos

Às vezes, a pessoa sabe fazer e entende por que precisa fazer, mas mesmo assim não faz. Isso pode acontecer por ela ter crenças e hábitos que precisam ser ressignificados.

Certa vez, uma empresa que atendíamos tinha em sua equipe uma profissional que simplesmente não conseguia chamar os clientes pelo nome. Por ter origem coreana, ela tinha aprendido que era falta de educação chamar uma pessoa mais velha que ela pelo nome. Aos 19, ela era mais jovem que a maioria de seus clientes, então, o natural era chamá-los de senhor ou senhora.

O caminho para resolver esses e outros problemas

Da mesma forma como existem diversos motivos que levam as pessoas a não fazerem o que precisa ser feito, há também diversas ações que devem ser realizadas para resolver cada uma dessas situações. Mas todas elas têm uma solução em comum, que é a empresa ter bem claro o seu Jeito de Vender.

Construir o método de vendas da empresa, que é o que chamamos de Jeito de Vender, é um ponto fundamental para estabelecer a cultura de aprendizagem. Isso é importante porque a empresa deve direcionar como espera que os profissionais executem o método de venda. Do contrário, cada um fará do seu jeito, e corre-se o risco de muitos não fazerem da melhor forma. Se não tem comunicação, tem imaginação. Ou seja, cada pessoa imagina o que é melhor, e assim faz.

É claro que não queremos robôs operando todos da mesma forma, mas a empresa precisa direcionar e dar autonomia para, então, cada pessoa imprimir o seu toque pessoal. Porém, o método é da empresa! E o método precisa estar documentado em vídeos, playbook ou outra ferramenta.

Além disso, essas informações não podem ser somente tácitas, precisam ser explicitadas, porque é justamente a partir do método que se pensa em todo o processo de aprendizagem. E até mesmo antes, como na hora de definir o perfil de vendedor para contratar. Se a empresa tem o método de vendas e a gestão comercial, fica mais fácil, erra menos na contratação. E contratando o perfil certo, é mais fácil treinar e desenvolver.

A história da Atos

Dentre as muitas empresas que ajudamos a desenvolver ou mapear o seu método de vendas e gestão comercial está a Atos.

Antes de chegarmos, juntos, ao jeito de vender ideal para essa empresa. que é líder global em transformação digital, além de fazermos uma pesquisa online com líderes e vendedores, também entrevistamos membros do time de vendas e gestores. Com as informações coletadas dessas duas formas, conseguimos compreender as especificidades do processo comercial da Atos e da equipe de vendas. Isso nos permitiu customizar conteúdos e materiais para a equipe e criar o checklist do processo da venda, que basicamente lembra o que cada vendedor precisa fazer em cada momento do processo comercial.

Mas este, é claro, é apenas o início do processo de aprimoramento da gestão comercial. Depois da criação do jeito de vender e de treinar a equipe para que coloque em prática o modelo definido, é essencial sustentar tudo isso por meio de sessões de mentoria com os vendedores, acompanhamento no dia a dia, feedback periódico e assim por diante.

3 dicas para iniciar o processo de de desenvolvimento seu Jeito de Vender

1) Envolva o time

Se a sua empresa ainda não tem um método, chame o time para construir junto. A chance de as pessoas acreditarem e praticarem depois é muito maior. E assim a gente consegue equilibrar direcionamento e autonomia – o que costuma funcionar muito bem.

Em um time grande não é possível envolver todos, mas os que participam contam aos demais e isso cria uma imagem muito positiva do projeto porque tem a linguagem do time no jeito de vender da empresa.

2) Resuma o método de vendas e gestão comercial em um checklist

Depois de definir e documentar o seu método de vendas, resuma tudo em um checklist que tenha entre três e sete ações que o vendedor deve fazer em cada uma das etapas da venda. Por exemplo:

Na abordagem:

• Perguntar o nome do cliente;
• Usar o nome durante todo o atendimento;
• Fazer uma declaração de força;
• Etc.

3) Capacite sua equipe para colocar o Jeito de Vender em prática

O checklist é uma ferramenta poderosa e, além de fazer parte do dia a dia da equipe, pode ser usado em ações de capacitação.

Uma coisa que fazemos muito em nossos treinamentos são simulações de vendas. formamos trios em que um colaborador é vendedor, outro é cliente e o terceiro é um observador, que usa o checklist para identificar se o vendedor fez o que precisa.

Também é possível utilizar o checklist em acompanhamento side by side na loja ou em campo e em cliente oculto. Muitas empresas têm a dinâmica de monitorar mensalmente e definir os treinamentos seguintes, mentorias e feedbacks a partir dos resultados das análises do checklist dos vendedores… enfim, é realmente um material muito útil. E o mesmo vale para a gestão comercial, precisa ter o método da empresa e o checklist também.

Os 3 atos da transformação da Central Sicredi Centro Norte

Transformar a cultura comercial de uma empresa e os métodos de trabalho de vendedores (mal) acostumados a práticas e processos ineficientes é um dos principais desafios de todo gestor comercial.

Quando Ézio Filho de Almeida assumiu o posto de Diretor de Desenvolvimento de Negócios da Central Sicredi Centro Norte, em 2012, as campanhas de vendas e o foco dos vendedores eram os produtos da cooperativa (seguros e consórcio) e sempre no curto prazo; não havia uma visão estratégica, pensada no que é melhor para os clientes (associados). Como resultado, a equipe sofria com o cancelamento de vendas mal feitas e com a inadimplência – consequências críticas do trabalho de vendedores que não tinham o foco no cliente. 

Ciente de que precisava criar bases mais sólidas para o futuro, Ézio iniciou um processo profundo de reformulação da cultura comercial da empresa. O principal objetivo era mudar o foco que a equipe comercial tinha nos produtos e nas campanhas de vendas de curto prazo para que pudessem entender o associado e colocá-lo no centro da estratégia.

Ato 1 – Revisão da abordagem comercial

O primeiro passo da transformação foi uma revisão da abordagem comercial. “Precisávamos de uma visão mais consultiva e menos focada em escoar produtos; os vendedores não se preocupavam muito com o perfil do cliente, pois as metas eram direcionadas aos produtos”, analisa.

Em 2012, Ézio participou do curso online Gestão de Equipes Comerciais, do Instituto VendaMais. Por lá, conheceu a Roda das Vendas, ferramenta criada por Raul Candeloro que foi o pilar central da grande transformação que a Central Sicredi Centro Norte fez, com o apoio da VendaMais.

No curso, um exercício demandava que os alunos desenvolvessem a sua própria Roda das Vendas. Ézio aproveitou para criar um projeto piloto para a mudança que desejava fazer. Para isso, convocou gerentes de negócio e de agências para criar o perfil do profissional de vendas ideal e para definir os cinco principais itens que deveriam ser avaliados pelo vendedor durante todo o processo de venda – do planejamento ao pós-venda.

Com a primeira Roda das Vendas implementada, Ézio montou um treinamento para 100 gestores de agência, que eram responsáveis por 400 vendedores (gerentes de negócio). No evento, os gestores foram apresentados à ferramenta, puderam experimentá-la e “compraram” a ideia do projeto.

Ato 2 – Disseminando o Jeito Sicredi de vender

Com a validação dos gestores teve início o desenvolvimento do Jeito Sicredi de Vender, um processo estruturado sobre como o vendedor deve agir em cada etapa do processo comercial e cujo grande objetivo era elevar vendedores a gestores de carteira, com perfil analítico e amparados por ferramentas e análise de dados.

O primeiro passo foi criar, junto com o time da VendaMais, um manual de boas práticas que deu forma a um treinamento que impactou mais de 500 profissionais da força de vendas da Central Sicredi Centro Norte.

Nesse momento, as pessoas impactadas pelo novo modelo comercial começaram a fazer questionamentos do tipo: “Estamos falando muito em ter o foco no associado, mas ainda fazemos campanhas relâmpago para vender produtos”. 

Na visão de Ézio, tais questionamentos eram sinais de que as coisas estavam começando a mudar. Afinal, a equipe já percebia que o modelo vigente tinha falhas e não condizia com o cenário desejado. “Não podíamos simplesmente chegar e falar: ‘muda esse modelo de vendas que você sempre usou – e que funciona relativamente bem – para esse outro, completamente diferente de tudo o que você já fez’. Precisávamos fazer com que toda a equipe refletisse antes. A Roda das Vendas foi fundamental para nos apoiar nesse processo de conscientização de que existia outra via de abordagem comercial mais assertiva. Ela não focava mais em trazer o associado para o produto, mas em entender quais eram as soluções que iam atender às necessidades dele. Um modelo que ia gerar mais vendas que o anterior – e com um viés de sustentabilidade desses negócios”, analisa.

Ato 3 – Um olhar atento sobre os indicadores mais relevantes

Para acompanhar de perto os resultados do processo de mudança da cultura comercial, a Central Sicredi Centro Norte criou, em parceria com a VendaMais, três pilares que contemplam um grupo de indicadores que balizariam o sucesso do projeto. 

1) Relacionamento: Índice de soluções por associado/margem de contribuição/NPS. Estes são os termômetros para saber se o associado está sendo bem atendido, se está aderente à proposta do Sicredi e se está satisfeito.

2) Produtividade: Tícket médio, volume de produto das carteiras. Ao monitorar tais dados, foi possível atingir o máximo potencial de cada associado. 

3) Qualidade: “Não adianta quebrar recordes de vendas de crédito se o associado se tornar inadimplente. Não se pode vender correndo o risco de ter prejuízo na sequência porque se está vendendo para associados de maior risco”, explica Ézio.

Com essa definição clara sobre as métricas que realmente importam para o Jeito Sicredi de Vender, hoje há um equilíbrio entre os pilares e os indicadores que medem a performance de gestão de carteira. Acabou a era de acompanhar apenas o resultado final do vendedor que só quer vender sem se importar com as consequências de sua venda.

Segundo Ézio, essa transformação de cultura do vendedor para gestor de carteira foi um dos principais legados do trabalho. “O que temos hoje é uma nova visão sobre o profissional de vendas. Nosso vendedor é um gestor de carteira analítico, e é guiado por números e indicadores, mas tem a pegada do consultor de vendas. Ou seja, é bem preparado tecnicamente, conhece o mercado em que o cliente atua, entende o contexto dele e, a partir disso, sabe bem quais são as soluções do nosso portfólio que podem ser úteis ao associado”, conclui.

Melhoria contínua: a chave para o sucesso

Não podemos achar que é só criar o processo e seguir. A gente precisa olhar sempre com foco em melhorar o processo. As lideranças, principalmente, precisam continuar questionando o que pode ser aprimorado. Inclusive, criar o checklist ajuda a manter a visão de melhoria contínua, porque ao observar a partir do processo, a gente pode mensurar o que está sendo feito e funcionando ou não. Isso é fundamental para um ambiente de aprendizagem contínua e para que a empresa seja uma escola de vendas.

E aí, qual é o método da sua empresa, o seu jeito de vender? Se cada um faz do seu jeito, a gente não melhora e não evolui o processo. E assim não consegue fazer com que a empresa seja uma escola de vendas.

Precisa de ajuda para desenvolver o Jeito de Vender da sua empresa? Entre em contato com nosso time!

(41) 99239-0796 – atendimento@vendamais.com.br

Karen Jardzwski é Diretora de Educação Corporativa do Grupo VendaMais.
E-mail: karen@vendamais.com.br