Minha maior paixão é a área de Estratégia de Vendas. Afinal, a discussão sobre pensamento, planejamento e implementação estratégica abre espaço para visitar praticamente todos os “endereços” (ou temáticas) que precisam ser conhecidos pelo gestor comercial.

Como sei que essa é uma questão crítica para as organizações – e reconheço que a bibliografia sobre o tema ainda é escassa –, pretendo dividir com você alguns aprendizados que venho acumulando nesse tipo de trabalho.

Visando facilitar nossa conversa, vou seguir um roteiro das questões mais comuns para as empresas que se preocupam em planejar ao invés de “deixar a vida me levar”.

Quais são as diferenças entre planejamento estratégico, tático e operacional?

Os autores do passado costumavam estabelecer duas diferenças básicas entre esses chamados “três níveis”: a primeira era de natureza temporal; a segunda tinha a ver com a questão hierárquica.

Do ponto de vista temporal, dizia-se que a estratégia estava relacionada com o longo prazo; a tática, com o médio; e as operações, com o curto prazo.

Na prática:

• Consideravam-se estratégicas as decisões que influenciavam entre três e cinco anos uma organização.

Portanto, montar uma nova planta industrial ou estabelecer uma relação de exclusividade com um canal de distribuição eram exemplos de decisões estratégicas.

• As decisões de efeito em médio prazo – ou seja, que impactariam o trabalho de uma organização em um, dois ou três anos – eram chamadas de táticas.

Assim, aumentar a força de vendas ou implementar um sistema de CRM podiam ser consideradas decisões táticas.

• Por último, todas as decisões de curto prazo (com impacto em menos de um ano) seriam consideradas operacionais.

Logo, contratar ou demitir um vendedor era, apenas, uma questão operacional.

Porém, como a visão de espaço e tempo se modificou totalmente desde então – questões como abrangência local, regional, nacional ou mundial se tornaram irrelevantes, bem como o tempo já não pode mais ser medido apenas em termos de horas, dias, semanas ou meses –, essa divisão clássica perdeu o sentido.

Sugiro que você assista a um filme muito legal chamado O preço do amanhã para entender bem esses novos conceitos

Se considerarmos a questão hierárquica, veremos que a distinção entre estratégico, tático e operacional faz ainda menos sentido. Você já vai entender por quê.

Há autores antigos que consideravam que a estratégia era algo a ser pensado pela “diretoria”; a tática, pelos “gerentes”; e as operações eram mera obrigação dos níveis mais próximos do então chamado “chão de fábrica”.

Foram dois escritores americanos (Al Ries e Jack Trout) que, inicialmente, colocaram por terra essa visão. Em um livro magistral chamado Marketing de guerra, lançado no longínquo ano de 1986, os dois afirmaram que, em empresas de sucesso, as decisões mais importantes eram tomadas no campo de batalha, logo, a tática era mais importante do que a estratégia.

Em seguida vieram novas rupturas de paradigmas. Reengenharia (livro de Michael Hammer e James Champy), o movimento do empowerment – todo o poder a quem está em contato direto com o cliente – e novas tendências (ownership, engagement, accountability e outros anglicismos que acabaram sendo incorporados pelos manuais de administração) tinham como principal objetivo evidenciar que quem está no topo da pirâmide não necessariamente é capaz de tomar decisões melhores do que quem está na base.

Deu para entender por que a clássica divisão em três níveis de planejamento já não faz muito sentido há muito tempo, não é mesmo? Portanto, nosso foco passa a ser no Planejamento Comercial como um todo. Ou seja, abrangendo o que você considerar estratégico, tático e operacional.

Por que fazer um Planejamento Comercial?

Pode parecer incrível, mas muitas organizações veem a área de vendas apenas como um braço avançado das operações da empresa. Para elas, o papel de vendas é simplesmente vender o que a empresa tem para oferecer, bastando para isso “ir a campo e oferecer”.

Mas as empresas que já amadureceram – e compreenderam que o mercado não reage exatamente da forma sonhada (ou desejada) pela área comercial – descobriram que é preciso reduzir ao mínimo possível o nível de incerteza. Aliás, na minha opinião, este é o papel do Planejamento de Vendas.

Através de técnicas complexas e que podem ser muito sofisticadas (veja a crescente importância atribuída à área de Inteligência de Mercado) é possível tentar predizer o comportamento do mercado e buscar formas de tirar proveito das mudanças cada vez mais intensas que vivemos. É claro que, para isso, a organização precisa ser muito ágil.

E aí voltamos à questão temporal e hierárquica discutida no item “a”, para verificar que as distinções entre estratégico, tático e operacional realmente não fazem sentido atualmente.

Quem deve ser o responsável pelo Planejamento Comercial?

A responsabilidade final é do principal gestor da área comercial. Porém, ele não tem condições de fazê-lo sozinho. Trata-se, portanto, de um processo dinâmico, realimentado no dia a dia, no qual o planejar e executar acontecem ao mesmo tempo, tudo junto e misturado (“planejação”).

Outra questão fundamental é que a área comercial precisa contar com as contribuições de todas as demais áreas da organização, pois pior do que não vender é vender e não entregar. Novamente, tudo junto e misturado, como o título deste artigo.

Quais ferramentas são utilizadas no Planejamento Comercial?

Como todo o trabalho de planejamento, no planejamento comercial, inicialmente utilizam-se ferramentas analíticas e de diagnóstico para mapear a situação atual. Em seguida, revisitam-se o Planejamento Estratégico Corporativo e o Planejamento de Marketing para garantir a correta compreensão de quais deverão ser os principais objetivos a serem perseguidos. A partir daí, discutem-se as diferentes alternativas que permitiriam atingir esses objetivos.

Como os resultados do Planejamento Comercial são controlados?

Existem vários instrumentos de controle – como gráficos, histogramas e outros. Eu prefiro utilizar um modelo adaptado do Balanced Score Card, no qual os objetivos são definidos em torno de quatro grandes áreas:

• Financeira;
• Clientes;
• Processos internos;
• Aprendizagem.

Quais resultados costumam ser obtidos a partir de um trabalho como esse?

Embora varie de caso para caso, costuma-se conseguir uma empresa mais confiante nos seus próprios objetivos, com pessoas comprometidas com o sucesso do negócio como um todo e, consequentemente, mais confiantes e estimuladas a dar a sua contribuição para que esse sucesso realmente ocorra.

Enfim, nestes quase 40 anos de atividade ininterrupta em vendas, pude perceber que a forma de planejar se alterou muito, mas a necessidade de planejamento não deixou de existir, jamais.

Se você quer conhecer um pouco mais sobre este assunto, leia toda essa edição especial e me mande um e-mail que eu envio um artigo que permitirá que você meça – de forma prática e objetiva – a maturidade estratégica de sua área comercial.

JB Vilhena é coordenador acadêmico do MBA em Gestão Comercial da FGV, doutorando em Gestão de Negócios pela FGV/Rennes (França), consultor e palestrante.

E-mail: jbvilhena@uol.com.br