Quando falamos sobre vendas, é natural que pensemos em questões como rotina do departamento comercial, comunicação e desempenho do mercado. Por motivos óbvios, há uma influência desses fatores no sucesso comercial de um negócio. Porém, vejo que, para discutirmos assuntos como proatividade na prospecção, previsibilidade do funil e remuneração em vendas complexas, deveríamos iniciar respondendo esta pergunta: “Qual o impacto da cultura organizacional de uma empresa em seu desempenho comercial?”.
Cultura organizacional é algo automaticamente associado a um conjunto de crenças, valores e visões de futuro que direcionam uma organização para um objetivo em comum. Em meio a todas essas informações, é inevitável que o lado comercial do negócio esteja presente; afinal, visão de futuro normalmente está relacionada a crescimento e embalada pelo sucesso nas vendas. Além disso, dentre crenças e valores, sempre há alguns pontos que o mercado considera essenciais, estampados nos quadros. Mas essa participação atribuída ao comercial é suficiente? Qual a profundidade que uma discussão relacionada a temas como prospecção, funil de vendas, desempenho comercial deve atingir? Quanto esses assuntos vão além da conotação estratégica, relacionada à elaboração e à execução de um planejamento, e além dos fatores de mercado? Qual a influência da cultura organizacional de uma empresa nas decisões relacionadas ao comercial?
Acredito que, se quisermos ter respostas eficientes para esses desafios, devemos analisar a necessidade de mudança da essência de nossas empresas. Garantir um alto nível de desempenho comercial sem ir direto às raízes, sem modificar a cultura, é uma missão quase impossível. Para isso, esses questionamentos são úteis, pois nos ajudam a avaliar a cultura de nossas empresas em temas relacionados ao comercial:
Qual é o nível de compreensão da sua empresa quanto ao conceito de venda complexa?
Qual é a principal preocupação da sua empresa ao definir os indicadores comerciais?
- O que realmente faz sua empresa optar por representante comercial ou vendedor CLT?
Qual o objetivo do vendedor em uma venda complexa? E quanto a empresa contribui para isso?
De que maneira a sua empresa se posiciona diante das novas oportunidades de negócios geradas?
É evidente a falta de compreensão de boa parte das empresas quanto aos fatores que tornam uma venda complexa. Sem a compreensão necessária, há uma distorção muito grande de qual conduta seguir em relação às atividades comerciais.
Entendendo a venda complexa
Uma venda complexa é uma transação comercial, normalmente de ciclo longo e ticket médio alto, realizada obrigatoriamente por meio de venda consultiva e em que uma decisão errada por parte do comprador afeta diretamente outras pessoas e outros setores. Por exemplo: se você errar na compra de uma camisa, as consequências negativas serão muito menores do que se você errar na compra de um carro. A mesma lógica deve ser respeitada para vendas B2B.
Com base na conscientização quanto ao real conceito de vendas complexas, torna-se muito mais fácil tomar decisões relacionadas ao comercial, apoiadas nessas diretrizes.
Indicadores comerciais
É comum vermos empresas definirem seus indicadores comerciais a partir de iniciativas relacionadas à tentativa de aumento de produção, que nem sempre está vinculada ao aumento de produtividade. Em outras palavras, algumas empresas com dificuldades em vendas complexas buscam fazer com que o vendedor realize mais ligações, mais visitas e apresentem mais propostas. Elas utilizam os indicadores para tentar fazê-los trabalhar mais, não melhor. Um erro!
Os indicadores devem ser definidos prioritariamente para desenvolver o desempenho da equipe comercial, fazendo com que a performance dos vendedores evolua. Depois disso, chega o momento de fazê-la trabalhar mais, quando possível. Fazer a equipe trabalhar mais sem estar preparada é um grande erro, e as possíveis consequências são:
Elevação no custo de aquisição do cliente.
Aumento na quantidade de prospects em desacordo com o perfil de cliente ideal.
- Excesso na carteira de prospecção dos vendedores, causando a falta de atenção necessária em uma venda consultiva.
Os indicadores devem servir para que os vendedores tenham maior clareza em relação ao processo comercial. É extremamente importante que o vendedor saiba qual é, em média, a quantidade de ligações necessárias para fazer um contato de sucesso com um prospect; quantas reuniões após a primeira visita normalmente são necessárias para conseguir um acordo com o potencial cliente; qual é o fluxo de cadência correto para seguir em cada etapa do funil; qual é a taxa de conversão dos melhores vendedores da empresa; e qual é a taxa de conversão média.
Imagine, por exemplo, se você tivesse que rodar mil quilômetros de carro para visitar um cliente, a estrada não tivesse placas de sinalização, e o carro estivesse sem GPS. Como você se sentiria?
Da mesma forma, o simples fato de o vendedor saber onde está automaticamente vai aumentar seu nível de motivação, foco e proatividade. A realidade, no entanto, é que a maioria dos vendedores e das empresas não tem um processo comercial bem desenhado e não consegue identificar em qual etapa do funil o potencial cliente está. Precisamos informar nossos vendedores quantos “nãos” ele precisa para conseguir um “sim”!
O vendedor na venda complexa
Se falta clareza quanto ao conceito de venda complexa, a consequência natural é que as empresas tenham menor clareza ainda quando o foco é definir o verdadeiro papel do vendedor nesse tipo de venda.
Como vimos anteriormente, um dos pontos primordiais que tornam uma venda complexa é a consequência que uma decisão de compra gera a terceiros. Normalmente, durante o processo de venda complexa, esses terceiros acabam se envolvendo direta ou indiretamente na decisão de compra por parte do cliente. Isso faz com que a maior a parte de uma venda complexa ocorra quando o vendedor não está presente.
Com isso, há uma necessidade vital das empresas em treinarem seus vendedores para que, além de “convencer” o potencial cliente de que suas soluções são vantajosas, consigam “treinar” o seu contato dentro da empresa para que realize a venda enquanto eles não estiverem presentes.
Assim, certificar-se de que o “comprador” em questão entendeu todos os benefícios e conseguirá passá-los adiante quando for apresentar o seu produto, serviço ou projeto para os outros interessados deve ser o maior objetivo do vendedor no processo de venda complexa. Mas você pode perguntar: “Quais outras funções devem ser atribuídas ao vendedor nesse processo”?
Não existe uma fórmula-padrão! Há uma variação muito grande, dependendo das peculiaridades de cada segmento. Existem empresas que optam por manter os vendedores fazendo um pouco de tudo: prospecção, agendamento, análise de carteira de clientes, emissão de pedidos, atendimentos, entre outros, enquanto outras empresas preferem dividir essas funções.
Caso seus vendedores/representantes sejam responsáveis por realizar os agendamentos, segue um ponto que devemos levar em consideração em todas as situações: sabemos que as dificuldades estão cada vez maiores para a realização de agendamentos com os potenciais clientes. Os tomadores de decisão estão cada vez mais “blindados”, e o processo de agendamento necessita de rotina, disciplina, tempo, paciência e da capacidade técnica extremamente elevada para essa função. Um bom vendedor não necessariamente é bom em agendar reuniões.
Para conseguir chegar à conclusão do que é melhor para sua empresa, você deve realizar alguns questionamentos e mensurar os pontos abaixo:
- Quanto tempo o vendedor passa prospectando ou realizando agendamentos?
- Qual o desempenho do vendedor no processo de agendamento?
- Quanto tempo ele passa em reuniões com o cliente?
- Quanto tempo o vendedor passa emitindo pedidos?
Qual a eficiência da análise do vendedor referente à sua carteira de clientes?
É bem provável que, caso seus vendedores/representantes sejam os responsáveis pelo agendamento, você conclua, após os questionamentos anteriores, que eles não são bons o suficiente na realização dessa atividade e que, além de desenvolver essa função normalmente de maneira desmotivada, a obrigação de agendar faça com que o tempo que deveria ser destinado a estar com os clientes seja reduzido.
Caso a sua equipe já possua um profissional responsável por agendamentos, certifique-se de que você está dando a ele a importância merecida. Esse profissional é responsável pelo sucesso de seus vendedores, e ele deve ser transformado em um especialista em agendamento, de modo a conseguir puxar um aumento de produtividade de toda a equipe.
Outros benefícios que um especialista em prospecção e agendamento em sua equipe pode trazer:
Se você estipular metas claras e bonificação por cumprimento, você praticamente garante a proatividade nessa etapa do processo comercial.
Há um aumento natural na previsibilidade do funil e na estimativa de vendas. Isso acontece porque o prospect só é transferido ao vendedor quando há confirmação de que ele realmente se enquadra no “perfil do cliente ideal”, evitando que o vendedor visite clientes que não “compensariam”.
Esse profissional pode auxiliar o vendedor na gestão de clientes inativos e “a inativar”.
A empresa na venda complexa
Após compreender o conceito de venda complexa, definir claramente o principal objetivo do vendedor nesse tipo de venda e de iniciar um debate sobre quais funções do processo comercial devem ser atribuídas ao vendedor, chegamos a um ponto extremamente crítico: qual o comportamento que a empresa deve adotar durante o processo de venda complexa?
Assim como nos temas anteriores, convido você a procurar as reflexões diretamente nas raízes e origens. Para isso, gostaria de direcionar nossa discussão para o seguinte: o que nos faz optar por representante comercial ou vendedor CLT?
Todas as empresas que necessitem de um relacionamento direto e pessoal através de visitas com os seus clientes, em algum momento, sentiram a necessidade de contratar mais profissionais de vendas. E é aí que normalmente chegam ao impasse: “Vamos contratar representante comercial ou vendedor CLT?”.
Novamente, não há uma fórmula padrão para o sucesso! Existem diversas empresas que foram extremamente bem-sucedidas trabalhando somente com representantes comerciais, enquanto outras só conseguiram sucesso quando focaram em equipes CLT. Há, ainda, as que conseguiram equilibrar os resultados quando desenvolveram equipes mistas.
Vejo que a resposta para essa dúvida está na sua essência e na racionalidade que você coloca na decisão. É comum surgirem opiniões como: “Vamos colocar representante comercial, pois ele só gerará custo se vender”. Enquanto você encarar sua equipe comercial como custo e não investimento, é natural que seus resultados sejam catastróficos.
O pior ainda é que, em se tratando de representante comercial, não há uma subordinação direta, e, diante dos possíveis resultados abaixo do esperado, a empresa por diversas vezes acaba não sabendo o que fazer por não querer realizar cobranças diretas.
Lembre-se de que venda complexa se trata de ciclo de venda normalmente longo e com ticket médio elevado. É natural que se necessite de um investimento grande com deslocamento e visitas até conseguir um acordo com o cliente. Quanto o fato de não haver uma subordinação direta pode atrapalhar a execução de seu planejamento? Quanto um representante comercial autônomo está disposto a antecipar de investimento em um ciclo de venda longo?
Considere sempre a possibilidade de trabalhar com vendedores externos com comissões menores que as do representante comercial, de modo a compensar o investimento que garanta que sua equipe esteja na rua. É natural que, em vendas de ciclo longo, o representante deixe de fazer algumas visitas pensando em “economizar”. Faça as contas e veja quanto deveria ser a meta de venda de cada vendedor, considerando valores de comissão, salários, encargos, custos com deslocamento, alimentação e hotel para atingir o mesmo percentual que a comissão do representante. É possível que haja uma redução percentual se você trabalhar com CLT a partir de um determinado volume de vendas. Porém, há uma responsabilidade grande de fazer todos os vendedores baterem suas metas. Esteja preparado para essa responsabilidade!
A venda complexa e a gestão de oportunidades
Com sua equipe em campo, chega o momento de gerenciar as oportunidades. Lidar com oportunidades não consiste somente em avaliar o potencial do cliente e elaborar uma proposta adequada. Devemos fazer a leitura correta de em qual etapa do funil o cliente se encontra e manter o fluxo de cadência adequado; enquanto isso, devemos manter a paciência e a tranquilidade necessárias para não pressionarmos nossos vendedores sem necessidade.
Como sabemos, normalmente estamos em um processo com ciclo longo, na venda complexa. Quando o vendedor é pressionado pela empresa, a tendência natural é que transfira essa pressão para o potencial cliente, o que pode gerar danos irreversíveis para o sucesso do negócio.
Durante o processo de gestão de oportunidades, devemos procurar não superestimar nem supervalorizar as oportunidades geradas. Quando você superestima a venda, cria a esperança de que seu cliente possa comprar um valor maior do que o real, o que acaba prejudicando o seu planejamento e a previsão de vendas. Conscientize-se das consequências disso e procure o máximo de transparência possível com os seus vendedores para que isso não ocorra.
Ao longo de nossa caminhada em vendas, é provável que nos deparemos com vendedores criativos e desorganizados. Vendedores normalmente são profissionais com grande iniciativa e pouca “acabativa”. Precisamos garantir que conduziremos nossos profissionais até a última etapa do funil. Boa parte dos vendedores têm o hábito de deixar as coisas pela metade. As consequências são: elevação do custo de aquisição de clientes e diminuição na taxa de conversão. Normalmente, as empresas têm uma responsabilidade muito grande na criação desse hábito nos profissionais de venda, “culpa” da supervalorização das oportunidades geradas. As empresas costumam comemorar e valorizar em excesso as novas oportunidades; com isso, os profissionais têm motivação extra para gerar cada vez mais oportunidades, criando uma sobrecarga e maior dificuldade na continuidade da gestão do que já havia sido gerado, podendo deixá-las pelo caminho.
Isso não quer dizer que os líderes tenham que deixar de valorizar e de reconhecer boas oportunidades. Porém, é preciso equilíbrio para que não haja supervalorização e foco para manter o vendedor concentrado em suas oportunidades.
Cristofer Renan é apaixonado por vendas complexas, consultor e gestor comercial, além de gerente comercial da Suprema Rótulos e Etiquetas.
