Holly Henderson Brower, Scott Wayne Lester e M. Audrey Korsgaard são três pesquisadores na área de liderança que trazem uma má notícia para os líderes que não se preocupam em demonstrar a confiança que têm em sua equipe: ao analisar a interação entre gestores e suas equipes em empresas de diversos segmentos e tamanhos durante dez anos, os especialistas identificaram que empregados que não sentem que seus líderes confiam neles se esforçam menos, são menos produtivos e estão mais dispostos a deixar a empresa. Já aqueles profissionais que sabem que os líderes confiam neles para executar tarefas-chave vão além das expectativas. Além disso, essa percepção também influencia o nível de confiabilidade que os empregados têm no líder e na empresa.

Em suma: confiança gera confiança e alta performance. Por isso, é fundamental deixar muito claro para seus liderados que você confia no trabalho deles. Os pesquisadores dão algumas dicas nesse sentido:

• Divida responsabilidades: Uma das melhores maneiras de demonstrar que você confia nos profissionais da sua equipe é dando mais autonomia a eles. Isso demonstra que você acredita no potencial deles e sabe do que eles são capazes.
• Compartilhe informações: Ser transparente com seus liderados é outro grande sinal de confiança. Divida com a equipe informações estratégicas da empresa e envolva-a nos processos de decisão.
• Invista no desenvolvimento deles: Oferecer meios para que os profissionais possam se desenvolver é uma excelente maneira de demonstrar confiança no potencial deles. Ao contribuir para que os seus liderados evoluam profissionalmente, você estará sinalizando que acredita que eles podem ir além.

Para analisar o quanto você demonstra confiança em sua equipe, responda às perguntas a seguir. Quanto mais nãos, menos seus liderados sentem que você confia neles – e, consequentemente, menos confiam em você:

• Eu demonstro que confio nas habilidades e na capacidade dos meus liderados?
• Eu mostro que me importo com o bem-estar deles?
• Eu dou autonomia à minha equipe e permito que meus colaboradores participem das decisões?
• Eu encorajo os meus liderados a assumirem riscos?

Para ter acesso à pesquisa (em inglês), acesse: bit.ly/confianca-equipe-lider

3 fatores-chave na gestão para a inovação

Ao contrário do que muita gente pensa, para uma empresa inovar não basta apenas contar com a criatividade individual de seus colaboradores. Pelo contrário: é o fluxo de ideias que acontece na coletividade que gera mais inovação. É o que defende Linda Hill, professora na Harvard Business School e coautora do livro Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation (ou Gênio coletivo: A arte e a prática da liderança de inovação, ainda sem edição no Brasil).

Em quase uma década de pesquisas nas empresas mais inovadoras do mundo, Linda identificou três fatores essenciais para que essas organizações consigam gerar inovação de forma efetiva:

1 – Atrito criativo

É a habilidade de criar novas ideias por meio do debate. As organizações mais criativas ressaltam as diferenças e a diversidade. Nessas empresas, Linda percebeu que os profissionais aprendem e são incentivados a questionar, a escutar e a defender seus pontos de vista.

2 – Agilidade criativa

É a habilidade de ser rápido em testar as ideias e fazer os ajustes necessários. Trata-se de partir logo para a prática e não gastar muito tempo apenas planejando o futuro – trata-se, em suma, de aprender na prática. Quando as empresas possuem um processo dinâmico para testar novas ideias, a inovação tem mais chances de acontecer.

3 – Soluções criativas

É a habilidade de combinar diferentes soluções para chegar a um resultado inovador. Linda percebeu que, nas empresas inovadoras, as pessoas não seguem uma decisão cegamente, não há apenas um pensamento dominante. Elas desenvolvem um processo de decisão mais inclusivo, levando em conta diferentes possibilidades – o que resulta em soluções novas e mais amplas.

Agora, pare e pense se esses fatores estão presentes na sua empresa. Seus colaboradores têm liberdade para defender suas opiniões (mesmo quando elas são contrárias às do chefe)? Há processos que facilitem a implementação e o teste de novas ideias? As decisões são tomadas coletivamente ou a “portas fechadas”?

Para saber mais sobre a pesquisa de Linda, assista à palestra dela no TED: bit.ly/linda-hill-criatividade

Você já pensou em não deixar os novos funcionários trabalharem em sua primeira semana de contrato?

É justamente essa a política da MailChimp, empresa do software de e-mail marketing que, com isso, conseguiu alcançar uma taxa de turnover de apenas 4%. A chefe de cultura organizacional da empresa, Marti Wolf, conta como funciona essa primeira semana “de folga” dos recém-contratados:

• Os novos colaboradores recebem bilhetes escritos à mão pelos gestores das áreas para as quais foram contratados. “Nós fazemos com que os gestores se envolvam já no início, para criar um relacionamento e um senso de comunidade”, explica.
• Eles conhecem um profissional sênior, de uma área distinta, que vai apresentar a empresa. Marti conta que a ideia é facilitar a conexão dos novos colaboradores com profissionais de outras áreas.
• Durante essa primeira semana, eles têm reuniões com representantes de vários setores para entender como os diferentes departamentos da empresa funcionam, além de conversarem com a área de atendimento ao cliente para conhecerem mais a fundo o perfil do público.
• Os novos colaboradores também fazem um teste de personalidade e têm a oportunidade de tomar um café com os fundadores da empresa.

O que achou desse modelo? Envie um e-mail com sua opinião: leitor@vendamais.com.br.