Venda é garra. É ação. É o coração na ponta da chuteira. É ultrapassar tocando roda, deixando para frear para lá do Deus-me-livre. É matar um leão por dia. Não temos espaço para muita conversa e teoria.

Será? Pegue um time de futebol (menos o Fluminense). Joga 90 minutos por semana. E o resto do tempo fica fazendo o quê? Você vê um piloto de Fórmula 116, 17 fins de semana por ano. Mas pode ter certeza de que é nestes meses, de dezembro a fevereiro, que ele e a sua equipe mais trabalham. É tempo de planejar. E onde se joga o sucesso ou o fracasso de um ano inteiro.

Se vendas é matar um leão por dia, planejar e definir metas é pegar os mapas, ver onde mais provavelmente os leões estão, quais são as armas mais adequadas, o caminho para chegar lá.

Sujeito a chuvas e tempestades – Lembra-se da crise do ano passado? – Qual delas? A das bolsas Asiáticas? Não, a das bolsas das estagiárias da Casa Branca. Bom, ela pegou (a crise, leitor, não a estagiária) todo mundo de surpresa. E como é que fica o planejamento nessa?

Quanto a isso, pode ficar tranqüilo (ou preocupado, sei lá): todas as empresas, a sua inclusive, vão ter que apagar algum incêndio neste ano. A diferença é que aquelas que planejaram vão ter caminhado muito mais até o baque. Ai é só levantar, sacudir a poeira e continuar fazendo ajustes no plano inicial. As outras estarão lá atrás, tropeçando, tentando achar o caminho na tentativa e no erro. É a diferença entre agir e reagir, e somente reagir. O que você prefere para a sua empresa?

“O mundo se adapta e dá passagem para a pessoa que sabe aonde está indo”. Mais uma vez está provado que os assinantes de Técnicas de Venda fazem parte de uma elite intelectual e profissional brasileira: 84% dos pesquisados afirmaram que fazem planejamento de vendas. O diretor comercial de uma cerâmica paulista escreveu que “tudo tem de ser bem planejado, para evitar erros e corrigir os eventuais desvios que o mercado impõe – ou o governo, ou a globalização, ou mesmo a ação suicida da concorrência” (e o que não falta por aí são kamikazes comerciais). Paulo Roberto Brandão de Castro, que é gerente regional de Vendas da Nestlé, divisão refrigerados, foi categórico: “Se planejamento não funcionasse, não passaríamos de seis meses a um ano planejando nossas próximas férias. Pena que muitos ainda só planejam esse tipo de coisa…”. E ele tem razão: 16% das empresas brasileiras não fazem nenhum tipo de planejamento. As que não fazem ou: a) não sabem fazê-lo; ou b) acham que não têm estrutura (mesmo assim, quem não faz planejamento acha que ele funciona e que deveria estar fazendo). Marivan Delagnelo, diretor da Delagnelo Computadores, faz o alerta: “quem não faz planejamento não é um indivíduo ativo em Vendas e, sim, um mendigo que vive à beira da estrada, esperando a esmola de alguém para matar sua fome”.

Quem define as metas? – Obviamente, é a diretoria da empresa (88% dos casos) – seja em operação solo ou num trabalho integrado com outros departamentos. Vê-se que a diretoria tem quase que monopólio sobre o assunto, sendo o resto da empresa tratado como meros coadjuvantes. Mas como bem nos relembrou Marcelo H. T. (Não quis se identificar), gerente regional de investimentos de um grande banco, “o planejamento é para servir aos objetivos da empresa e da equipe, e não para escravizar toda a estrutura em tomo do plano”.

Um dado que pode nos dar um certo orgulho narcisista é que o departamento de Vendas é muito mais consultado do que o de Marketing na hora de definir objetivos (logo eles, que são tão pomposos e cheios de teorias e planos estratégicos). O placar final ficou em 63% de participação no planejamento da empresa para o pessoal de Vendas, e 18% para os marketeiros (o que na verdade é urna distorção, porque a tarefa do Marketing deveria ser justamente o de ajudar os vendedores a planejarem e venderem melhor). Na nossa interpretação, parece que a diretoria das empresas sabe que o pessoal de Vendas tem realmente mais informações sobre o campo, pois recebem inputs do mercado diariamente – por isso, suas previsões são mais factíveis. Além disso, o comprometimento com uma meta é maior quando se está envolvido com ela desde o começo. Uma frase de Hercílio Figueiredo de Candeias ilustra bem este ponto: “Nenhum vento será bom se você não souber aonde ir”.

Como as metas são definidas? – O interessante é que quase a metade (49%) das empresas brasileiras, por garantia, usa pelo menos duas unidades para fixar metas. A grande maioria usa volume de vendas (59%) e/ou dinheiro (55%). Outras definições que apareceram de maneira relevante foram lucratividade (22%) – talvez isso explique porque tantas empresas vendem e vendem, mas não ganham dinheiro – e participação de mercado (20%) – a soma dá mais do que 100, porque era uma pergunta de respostas múltiplas. Na nossa opinião, deveríamos ter mais gente preocupada com lucratividade. já que a estabilização da inflação permite que calculemos nossos custos com certa precisão. De que adianta vender muito, faturar muito, ou ter grande participação de mercado com prejuízo? Então, aqui vai nosso primeiro conselho: use a lucratividade como farol de todas as suas ações.

O que é analisado para definir as metas? – 55% das empresas analisa o mercado, o que está ok – mas, pasmem, uma em cada quatro empresas brasileiras (24%) ainda analisa sua própria capacidade produtiva na hora de estabelecer metas de vendas. É como se o mercado fosse obrigado a ter de comprar tudo que a empresa pode produzir, só porque ela produz. Se fosse fácil assim, todos os nossos problemas de faturamento seriam resolvidos contratando mais gente ou comprando máquinas maiores – coisa que, infelizmente, parece não estar funcionando (se você tem dúvidas, pergunte ao pessoal do setor automobilístico).

Outros itens importantes que foram citados:

Capacidade de investimento em Marketing.

Metas individuais (por vendedor).

Histórico do ano anterior.

Relação custo/beneficio do crescimento.

Vamos abrir um parênteses aqui para discutir uma das maiores falácias em planejamento de vendas – a de propor metas baseadas em históricos antigos. Colocar 1000 de aumento sobre o faturamento do ano anterior é uma das coisas mais cômodas que você pode fazer, mas também é uma das menos profissionais. Existem milhares de fatores que influem no crescimento de uma empresa – e, com certeza, o faturamento do ano anterior não é uma delas. Esse dado é um espelho retrovisor – muito útil na hora de manobrar, mas não tente viajar guiando-se apenas através dele, sob pena de transformar-se num caso explícito de barbeiragem em Vendas. Por exemplo, faça o seguinte cálculo: pegue um centavo, aplique 100% de juros por dia, durante 30 dias seguidos, e veja quanto dá (R$ 10.737.418,24). É mais ou menos essa mágica que as empresas acham que vai acontecer com suas vendas. “Bota aí 10% de crescimento ao ano, durante tantos anos, e estamos todos ricos”. Mais fácil jogar na MegaSena. Como disse Marcelo Gil Pereira, gerente comercial de uma empresa localizada no Rio de Janeiro, “o planejamento não funciona quando é feito por profissionais acampados em cargos internos, que não vêem a rua faz tempo”.

Mas quem analisa a relação custo/benefício de vender mais, por exemplo, está mostrando muito mais profissionalismo. Crescer tem um custo alto, raramente medido, e que muitas vezes faz as empresas quebrarem logo nos seus primeiros anos. Mesmo grandes empresas podem ficar descapitalizadas numa busca desesperada de aumentar sua participação de mercado. Ai vem uma multinacional e compra a preço de banana essa participação, que levou anos para ser construída, só porque uma diretoria despreparada não soube calcular direito no que estava se metendo. Quem pensa antes de crescer mostra que sabe o que está fazendo.

Amplitude do planejamento – Quando se fala em cronograma, as empresas brasileiras ou fazem planejamento anual (45%) ou mensal (37%). Os outros itens apareceram com pouquíssima freqüência. Provavelmente, se fizéssemos essa pesquisa no Japão, teríamos amplitudes maiores de planejamento (cinco ou 10 anos – algumas empresas japonesas fazem planejamento de 100 anos, acredite se quiser). Aqui no Brasil já estamos melhorando: ainda me lembro quando, com uma inflação de 40% ao mês, uma empresa que eu conheço fazia planejamentos para cinco anos, com revisões anuais (é mais ou menos como aquelas moças desavisadas do interior, que só tomam pílula anticoncepcional uma vez – depois de transar). A tendência de prazos cada vez mais curtos é mundial, principalmente nos EUA, com a onda da Internet (dizem que um ano interneteiro equivale a três meses no mundo real). Ou seja: agora que estamos estabilizados, achando que dá para fazer planejamentos mais longos, a economia está mudando com tanta velocidade e inconstância que todo mundo prefere trabalhar com um horizonte mais estreito. Existe uma visão de longo prazo, mas plano mesmo é a curto prazo.

Revisão ou não? – Um diretor comercial que não quis identificar-se foi direto ao ponto: “Planejamento é ferramenta de trabalho, e não garantia de sucesso”. Então, a resposta é revisão sim – 89% das empresas entrevistadas disseram revisar suas metas ao longo do período. (O que será que os outros 11% fazem? Ficam esperando o ano acabar para só então tomar uma atitude? Ou fazem como as moças do interior com as pílulas?). Quem faz planos anuais prefere revisões trimestrais ou mensais. Já quem faz planos mensais, revisa todo mês mesmo (35%), ou semana a semana (20%).

Divulgação das metas – Mais uma vez aparece um dado confuso: 90% disseram divulgar suas metas dentro da empresa. Agora, temos 10% que espera que sua equipe de vendas adivinhe aonde tem de chegar: é a brincadeira da Cabra Cega em Vendas. Como se pode esperar que um vendedor faça tudo sem dar-lhe metas? Dá até para imaginar o diálogo “Mais para a direita. Não, foi muito! Agora para a esquerda. Um pouco mais pra baixo. Aí. Agora! Vai! Vai!”. Nada científico para um mundo globalizado, não?

45% das empresas divulgam suas metas somente para a equipe de vendedores, e 40% para toda a equipe, num espírito participativo bem mais moderno. Mas é importante ressaltar que 68% das respostas indicam limites, de alguma forma, á divulgação das metas.

Então, aqui vai o nosso segundo conselho: divulgue entre todos na empresa as suas metas. A ignorância quanto aos resultados gera um descomprometimento dos demais departamentos com os números (que, aliás, são de toda a empresa). Como disse Aluizio Alberto de Freitas, diretor da Moda Brazil: “Do porteiro ao diretor, todo mundo é vendedor”.

Na hora de divulgar as metas, a imensa maioria usa reuniões (78%), sendo que, lá atrás, apareceram memorandos internos com 18% e a famosa convenção de vendas em terceiro. Dá para notar que o contato pessoal é bastante valorizado nessa hora, o que está correto na nossa opinião.

Ações planejadas para 1999 – Segundo Alexandre Las Casas, consultor e autor de Administração de Vendas (Editora Atlas), se quiser alcançar os objetivos estabelecidos em Vendas, você deve buscar respostas às seguintes perguntas:

.A quem vender?

.O que vender?

.Qual o método de vendas mais apropriado?

Para buscar os resultados otimistas planejados por nossos assinantes neste ano, com crise e tudo, 64% das empresas pretendem treinar a equipe de vendas (tomara que façam assinaturas em grupo de Técnicas de Venda) e 51% irão lançar novos produtos, serviços ou extensões de linha. Ao agruparmos as respostas por contexto, temos que:

.37% das respostas sugerem, de alguma forma, um investimento na equipe de vendas, seja em treinamento, aumento da equipe, informatização ou participação em feiras e convenções.

.30% das respostas sugerem, de alguma forma, ações direcionadas, focadas, tais como: fortalecer ou penetrar numa determinada cidade/região, uso de Marketing Direto/Telemarketing, visitar determinados mercados/clientes e promoções direcionadas.

Outros 10% tiveram novas idéias sobre o lançamento de serviços, com o objetivo de aumentar as vendas:

.Organizar cursos, treinamentos e palestras.

.Oferecer auditorias e consultoria.

.Assessoria jurídica.

.Novas parcerias.

.Vendedores especializados por segmento.

.Pedidos feitos por telefone.

.Campanhas de incentivo.

.Investir na árcade crédito.

.Lançar contratos anuais de serviços.

.Fazer mais pré e pós-venda.

.Criar novas políticas de assistência técnica.

Então, se você andava meio murcho, sem idéias, achando que este ano iria ser um ano difícil, agora, você já tem mais de IS idéias que podem ser implantadas. Na verdade, faltou uma: a Internet. Não sei por que os vendedores estão enrolando tanto para surfar um pouco e pegar uma carona em vendas virtuais. Desconfiança? Medo de computador? Preguiça de aprender? Acomodação? Senilidade precoce? Ou será que a home page da empresa ficou sob a responsabilidade do pessoal do Marketing (pior – da Informática! Deus me livre…), e, para variar, não saiu do papel? A Internet é uma maneira barata de prospectar, fazer pré e pós-venda, educar clientes e prospects, lançar novos produtos e serviços, fazer promoções… E tem pouca gente fazendo com competência. Aproveite enquanto a concorrência é pouca.

Mas afinal: planejamento funciona ou não? – A melhor definição aqui ficou por conta de Luiz Carlos do Nascimento, diretor da Wayback Consultoria e Assessoria Empresarial, que baseou seu depoimento numa máxima militar, esquecida pelo lendário General Custer e a 7ª Cavalaria Americana, que (se o planejamento tivesse sido obedecido, talvez não tivesse sido derrotado): “O tempo gasto com um bom reconhecimento de terreno nunca é desperdiçado”.

Planejamento funciona tanto que até quem não faz acredita nele (dos 49 respondentes que disseram não fazer planejamento, todos eles, sem exceção, disseram que acreditam em planos). Tivemos somente sete depoimentos negativos (um assinante chegou a dizer que “a teoria é apenas um detalhe” – alguém deve ter esquecido de lhe contar que, como diria Voltaire, “Deus está nos detalhes”).

De acordo com Neil Sweeney, autor de Criando e Gerenciando uma Equipe de Vendas (Editora Makron Books), uma meta realista é:

1) Específica.

2) Mensurável.

3) Atingível.

4) Compatível (que pode ser alcançada dentro do limite de recursos disponíveis).

Embora os profissionais de vendas brasileiros e suas equipes tenham grau de confiança médio em relação aos seus planos, devido principalmente às variáveis externas, não controláveis, eles acreditam no processo de planejar. Planos geram uma sensação de segurança e permitem que se visualize aonde se vai. Além disso, permite delegar melhor, pois é possível saber o que e de quem cobrar. É uma espécie de pacto entre a empresa e o gerente de Vendas, e deste com a sua equipe. Para os gerentes, o planejamento é indispensável, chave para o sucesso pois direciona toda a equipe. E, como lembrou bem Edson Rogério, administrador da Madelei, “quando planejamos, pelo menos, podemos identificar se o problema é interno ou externo, em vez de ficar procurando desculpas nas leis do mercado”.

Se você for analisar bem, não existem opções. Toda ação, por mais simples que seja, exige certo planejamento. Faça o teste: você consegue imaginar algo feito absolutamente sem planejamento nenhum? Por que todo mundo pensou em sexo? Mas vá lá, é preciso planejar para tocar os pontos certos, o aquecimento, render mais, evitar uma cotovelada no olho, etc.

Os fãs de histórias em quadrinhos provavelmente encontraram um exemplo: calvimbol, o esporte praticado por Calvin & Haroldo (de Bill Waterson). Nele, você inventa as regras enquanto joga. Ah, mas mesmo o calvimbol tem uma regra fixa: você não pode jogar do mesmo jeito duas vezes. Você só consegue isso se… Planejar.

Então, pegue o pessoal da sua empresa e trace as metas, faça os planos para este ano.

Mas só fazer o plano não basta. É preciso que os objetivos sejam claros, que haja seriedade na hora da confecção e execução. É preciso envolver todos no processo. Toda a empresa deve estar consciente e trabalhando para alcançar a meta. O comprometimento é a diferença entre o sucesso e o fracasso de um plano. Revise os números e as ações constantemente, treine e teime, faça com que todos estejam indo para o mesmo lado.

E lógico, é preciso muito (mas muito mesmo) trabalho e profissionalismo. É isso que vai fazer com que 1999 faça a diferença na sua empresa, ou que vocês apenas passem por ele.

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Ana Maria Moreira Monteiro é consultora, palestrante e diretora-executiva da AM3 Telemarketing. Realiza cursos e treinamento em todos os níveis do Telemarketing. Para contatá-la, ligue para (011) 844-5211. E-mail: am3@dialdata.com.br