Entre todas as mensagens que recebo regularmente, a que aparece com mais freqüência é “Raúl, como faço para vender mais?”.
Entre todas as mensagens que recebo regularmente, a que aparece com mais freqüência é "Raúl, como faço para vender mais?". A resposta, obviamente, é um categórico "depende". Depende do posicionamento da empresa em relação aos concorrentes, depende da estratégia comercial, depende dos seus pontos fortes e fracos, depende dos recursos disponíveis, depende da sua vontade de realmente mudar.
Acontece que a maioria das pessoas que manda essas mensagens na verdade quer uma resposta fácil e rápida. Algo do tipo "Como vender mais sem fazer força, sem mudar o que estou fazendo e, principalmente, sem me incomodar muito". Isso me lembra uma brincadeira que vi tempos atrás: um livro plastificado, com o título: A Vida Sexual Depois dos Setenta Anos. Aí você compra o livro e ele vem com todas as folhas em branco – essa é a vida sexual depois dos 70. Um livro sobre como vender sem se adaptar ou sem fazer força seria mais ou menos a mesma coisa: um livro em branco, porque isso simplesmente não existe.
Tenho batido nessa tecla com insistência, porque estou realmente alarmado com a precariedade intelectual das discussões comerciais que acompanho. Técnicas requentadas são apresentadas com repetição assustadora e quase nada de novo aparece no front. Palestras técnicas são boicotadas pelo público e pelos próprios organizadores, preferindo depoimentos emocionados, piadas e muito oba-oba motivacional. Tudo muito ótimo, mas a ressaca da realidade no dia seguinte é braba: a concorrência continua lá, cobrando preços menores, oferecendo mais vantagens, roubando clientes consistentemente. Todo mundo motivado, mas motivado para quê? Para continuar apanhando? Parecem os samurais do filme O Último Samurai, galopando motivadíssimos contra uma metralhadora giratória. E morrem todos, supermotivados. E agora, José?
A importância do planejamento estratégico
A resposta passa cada vez mais pela estratégia. Precisamos evitar os problemas e aprender a antevê-los, mas infelizmente nos tornamos um bando de profissionais acostumados a apagar incêndios e correr atrás do prejuízo. Planejamento estratégico, acho que concordamos todos, não é nenhuma panacéia milagrosa. Mas que ele precisa ser feito, com certeza precisa, porque a falta é muito pior. Só não pode confundir as coisas. Outro dia, por exemplo, ouvi o diretor de uma das maiores empresas de telecomunicações do País dizer que, para lidar com a concorrência sua estratégia mudava todos os meses. Ora, isso não é estratégia. É tática, e olha lá.
Tem leitores que aqui já começam a bocejar e reclamar que a discussão está ficando teórica. O que eles querem são os truques de venda, a malandragem da negociação, o pulo do gato. Bobagem total. Quem não se preocupa com a teoria só pode ser um péssimo praticante, porque vai sempre errar ou acertar sem saber porque é que acertou ou errou. Aí as condições mudam e a pessoa não sabe o que fazer, porque simplesmente não entende o que aconteceu. Por isso tanta gente chega a um ponto da carreira e empaca. Por ignorância, pura e simplesmente. Por preferir o atalho braçal da prática ignorante do que a estrada intelectualmente árdua da teoria. Uma não é melhor nem pior do que a outra – precisamos das duas.
Vantagens e benefícios
Empresas que não têm vantagem competitiva clara e sustentável acabam sempre tendo de lidar com os truques e malandragens para sobreviver. O que não está errado, se for no curto prazo. Entretanto, a longo prazo precisamos aprender a estabelecer regras e processos que permitam à empresa adaptar-se e oferecer aos clientes vantagens e benefícios significativos, com lucro.
Como estamos falando aqui de inovação, então analise como empresas inovadoras mudaram seus mercados e veja o que podemos aprender com elas. Pense na Gol Linhas Aéreas (eliminando intermediários, custos com lanches, etc.). Pense no Habib's (quibe por R$0,99, promoções todos os dias). Pense no Magazine Luiza (dando poder e participação aos funcionários).
Por isso, gostaria de oferecer quatro questionamentos simples, mas muito sérios, que podem mudar toda a estratégia da sua empresa. Foram originalmente criadas por N. Kumar, professor do IMD e devem ser respondidos em grupo, de preferência com a participação do máximo possível de pessoas da sua equipe:
1) Por que fazemos negócios desta forma? Por que vendemos assim? Quais fatores do nosso ramo de negócio são considerados "imexíveis" mas poderiam ser questionados?
2) O que oferecemos para o cliente que tem custo alto mas o cliente não valoriza? Quais fatores poderiam ser cortados ou diminuídos sem grandes perdas?
3) O que o cliente realmente valoriza e deveria ser explorado/aumentado ao máximo?
4) Quais fatores poderiam ser criados como novidade – coisas que nunca foram feitas antes pela concorrência? Onde podemos realmente inovar?
Se você realmente quiser vender mais sem fazer força, só tem um jeito: com muita inteligência. Primeiro na visão teórica da estratégia, e depois na implementação prática. As respostas para as quatro perguntas acima podem ajudá-lo a mudar sua empresa, preparando-a estrategicamente para os próximos dez anos. Sem truques nem malandragens.
