Nas empresas que implantam com sucesso a metodologia de gestão estratégica, os principais líderes sabem calibrar as metas de acordo com ela e garantem o cumprimento de seus objetivos. Tenho contribuído muito com empresas no exercício da gestão estratégica, principalmente no final e início de cada ano, começando pelo estabelecimento de metas para os próximos 12 meses. Essa experiência é duríssima para os gestores, porque eles sabem que serão avaliados e observados por todos, sem exceção, durante o exercício.

Pelo cenário econômico brasileiro, sabemos que estabelecer metas é complicado. Oriento os principais executivos a estabelecerem limites de sobrevivência como condição fundamental para a vida da empresa. Isso tem dado certo em algumas empresas, em outras não. A diferença é que umas sabem agir, outras não. Algumas só ficam no plano, na intenção.

Determinar cenários, previsões com fatos e dados, negociar com todos os envolvidos, verificar condições financeiras, determinar prioridades e, então, agir. É como disse o diretor-executivo de uma grande empresa: ?Governar é estabelecer metas, analisar as estratégias e acompanhar rigorosamente o caminho das pedras?.

Infelizmente, as empresas que fracassam têm em seus figurões belos discursos e demonstram comprometimento apenas no início. Depois ?delargam? para os outros e viram cobradores autocratas e burocratas. O castelo de cartas desmorona facilmente, e todos ficam descrentes no processo.

Nas empresas que implantam com sucesso a metodologia de gestão estratégica, os principais líderes sabem calibrar as metas e garantem o cumprimento de seus objetivos. De preferência, mantêm a organização saudável. Como fazem isso? As metas são desdobradas, em um efeito cascata, do resultado esperado para a definição de ações que levarão até ele. Do nível financeiro para as ações de mercado, daí para os processos e, finalmente, para o exercício de aprendizagem e crescimento, que determina as competências essenciais que todos precisam ter e desenvolver para alcançar o sucesso. É quase infalível.

Por mais que o método tenda à perfeição, não garante que as metas sejam atingíveis. O método organiza as diretrizes, mas as pessoas continuam sendo o principal desafio. Dependendo da distância entre a situação atual e a visão, a empresa vai ter de realizar muitas mudanças. E como sabemos, mudanças afetam o comportamento das pessoas. É como disse um outro executivo: ?Construir um novo cenário ou um novo mapa, e estabelecer rotas antigas nesse novo mapa, com certeza, nos levará ao fracasso?.

Portanto, uma boa meta precisa ser acompanhada de um processo de mudança. Uma boa meta muda a cultura de uma empresa. O poder da meta é muito forte e ela deve dar credibilidade à visão da empresa. A probabilidade de erro é de 50%, mas pergunto aos executivos: ?É preferível ter ou não uma boa meta??. Adivinhe a resposta.

A metodologia de gestão estratégica pelas diretrizes visa resolver uma questão crítica no estabelecimento de metas. É o eterno conflito entre curto e médio prazos. Quase todas as empresas têm problemas com fluxo de caixa, e os resultados têm de vir imediatamente, sob pena de a empresa jamais chegar ao médio, que dirá ao longo prazo. Para isso, é preciso dosar muito bem as metas, sem perder de vista o longo prazo.

Segundo o estudo da Booz-Allen sobre demissão de executivos, os que entregam pequenos sucessos com constância têm mais longevidade do que aqueles que entregam grandes sucessos, mas também estrondosos fracassos. Estudos da Active Educação e Treinamento apontam que as empresas que atingiram suas metas seguem sempre a mesma lógica: prometem menos do que podem e entregam mais.

Disciplina é uma competência sistemática e fundamental. Através de indicadores ou itens de controle bem estabelecidos, durante o acompanhamento, a tomada de decisão para corrigir imediatamente uma rota a ser seguida ou não é facilitada.

Como estabelecer uma meta? Pela minha experiência, a meta imposta de cima para baixo é mais rápida, porém não traz comprometimento. Os objetivos estabelecidos pelas unidades de negócio, em consonância com as diretrizes do presidente, têm um papel mais motivador. O problema é que essa forma pode permitir folgas, isto é, as metas correm o risco de ser menos desafiadoras do que poderiam. Portanto, negociar ainda é a melhor forma.

No final das contas, toda ciência de planejamento provê racionalidade a uma empresa que não é racional. Ter o poder da emoção, do talento e do comprometimento ainda faz a diferença. O modelo científico vale para ajudar ou apenas contribuir para o factível. Isso continuará não garantindo que as metas sejam atingidas, pois estamos em um país imprevisível. Mas os líderes fazem a diferença se as competências essenciais forem constantemente desenvolvidas.