Uma entrevista com Dean Kamen ? como transformar paixão em produtos importantes.
Prof. Allan Cohen, Prof. Jay Rao
Dean Kamen é uma pessoa movida por grandes questões e que consegue unir o prazer da descoberta com a paixão por solucionar problemas. Esse empreendedor tem mais de 440 patentes, de bombas de infusão portáteis para médicos, que são a base para vários outros avanços; até bombas de insulina. Atualmente, ele e sua equipe pesquisam sistemas de purificação de água e geradores de eletricidade multicombustíveis, para ajudar comunidades carentes em regiões isoladas. E também criou o Segway, aquele patinete a motor com duas rodas lado a lado.
A maioria dos projetos, pesquisas e desenvolvimento, hoje, são escolhidos com base no bem que podem fazer para a empresa. Dean Kamen, ao contrário, busca descobertas que tragam o máximo de benefício para quem realmente precisa. E ganha muito dinheiro com isso.
Allan Cohen/Jay Rao ? Você conduz pesquisas em tecnologia de ponta, que exigem um esforço coordenado de diversas pessoas. Como você gerencia o trabalho de equipe e a colaboração entre todos?
Deam Kamen ? Na verdade, não acredito que seja possível gerenciar pessoas. Você pode gerenciar uma porção de coisas em um ambiente que, francamente, é bem superficial quando se trata de levar as pessoas a atingirem suas metas. Você gerencia prazos, orçamento. Mas lidera pessoas. E a diferença entre gerenciamento e liderança é enorme. Na Deka, minha empresa, me esforço para não gerenciar pessoas. Se em sua interação com alguém você termina pensando: ?Preciso gerenciar o que eles fazem ou como fazem?, tem de se questionar, ?Foi um erro colocar aquela pessoa naquela posição? Deixei os objetivos bem claros? Ela tem os recursos necessários para fazer a tarefa??. Se você errou e aquela pessoa não é capacitada para realizar a tarefa, torna-se um erro duplo pedir que outro termine o trabalho. Não é uma solução decente. É tapar o sol com a peneira e deixar de encarar o verdadeiro problema. Quando entro em uma sala onde as pessoas trabalham juntas, não me preocupo com a emoção, sentimento ou competência das pessoas. Não me preocupo com prazos ou orçamentos. Essas coisas acontecem naturalmente. Se você quer extrair o melhor das pessoas com quem trabalha, deve deixar o jogo de empurrar as culpas para trás. Cada membro de minha equipe precisa reconhecer que sucesso não significa ausência de fracassos. Nós damos duro em direção a algo e, se temos sucesso, sabemos que criamos uma solução melhor do que qualquer outra pessoa.
Pegue o nosso Independence iBOT, por exemplo. Ele permite que paraplégicos tenham mais mobilidade do que teriam em uma cadeira de rodas motorizada comum e, além disso, também sobe e desce escadas! Quando você consegue fazer algo que muda a vida das pessoas assim, olhe-se nos olhos e vá para a praia comemorar. Mas para conseguir isso, antes você tem de considerar que vão surgir dúvidas: ?Será que conseguimos fazer isso? Muita gente grande tentou e falhou?. A meta é criar um ambiente em que as pessoas não sejam punidas por fazer o que nenhum outro pode fazer.
O que acontece se você tiver um bom número dessas pessoas especiais trabalhando, com diferentes personalidades e diferentes idéias sobre a direção a seguir? O que você faz para lidar com as diferenças?
Acho que é importante deixar a discussão acontecer. Ao visitar uma grande empresa, vi uma plaquinha na porta da sala de reuniões com uma longa lista de instruções, do tipo: comece na hora, chegue a um consenso, termine na hora. Na minha empresa, as reuniões acontecem em qualquer lugar, incluindo corredores e banheiros, e demoram o tempo que for necessário. Algumas vezes, as pessoas gritam umas com as outras porque eu peço que coloquem seu coração e alma em uma solução ou idéia. Queremos quantas idéias diferentes forem possíveis. Se você não tiver paixão o suficiente alimentando sua paixão, seu lugar não é na Deka. Entretanto, no final, procuramos falar sobre as alternativas. Dizemos: ?Quais desses caminhos podemos considerar, no papel de pessoas responsáveis, lidando com limitadores como tempo e dinheiro??. Quantas dessas idéias podemos considerar seriamente para definir o que pode ser feito e o que não? Algumas vezes, chegamos à conclusão de que não sabemos o suficiente para decidir. Aí, vamos dar uma volta e pensar um pouco mais.
E como você recompensa as pessoas que se destacam, sem criar situações de ciúmes ou sentimentos de injustiça?
Tentamos tratar todos com justiça, e isso é bem diferente de tratar todos de modo igual. Pessoas não são iguais. Acho que elas não querem ser iguais. As pessoas buscam individualidade, querem ser muito boas em alguma coisa. E ser muito bom em algo significa ?quero provar o quão diferente eu sou?. Então, não me preocupo com uma idéia ser aceita e cinco rejeitadas. O que realmente importa é que todos compartilhemos a mesma visão ? fazer com que o futuro seja melhor do que o presente. Em vez de colocar as pessoas em caixinhas, com títulos e posições, colocamos todos em uma caixinha e deixamos que a liderança natural e o processo de decisões apareçam. Na Deka, não temos presidente, diretor-geral, gerentes ? não conseguimos colocar em um diagrama o papel de uma pessoa com linhas e flechas definindo responsabilidades. Acho que isso nos faz uma das empresas mais complexas do mundo. É fácil administrar pessoas se você as coloca em um organograma, com caixas e flechas; difícil é ter uma empresa cheia de pessoas apaixonadas, criativas, com várias experiências e visões diferentes e fazê-las remar o barco na mesma direção.
Vocês lidam muito com governos e grandes organizações. Quando você vai à procura de parceiros, o que busca, exatamente?
Eu faço um produto ? uma cadeira de rodas iBOT, um sistema de purificação de água. Isso é engenharia, física, ciência, não é um negócio. Para nós, o processo de desenvolver uma idéia não tem nada a ver com, digamos, criar um sistema de distribuição eficaz que leve a idéia para as pessoas que precisam. Então, procuramos parceiros que tenham esse sistema de distribuição. Começamos com as grandes empresas. Meu sonho é sentar na frente do mandachuva dessas empresas e ouvir: ?Ah, sim, seu produto é melhor do que aquilo que fazemos agora. É a próxima geração. Vamos parar de fazer o que fazemos há anos, arriscar nosso tempo, esforço, energia, nome e dinheiro para implementar sua idéia?. Isso raramente acontece. Talvez essas companhias acreditem que a solução atual ainda tenha um ciclo de vida longo pela frente; talvez sejam apaixonados pelo que têm agora. Então, dizemos: ?Olha, se vocês não quiserem isso, vamos levar ao vice-líder do mercado. E esperamos que eles se tornem os novos líderes, porque o que estou oferecendo é melhor do que aquilo que vocês têm agora?. Nem sempre funciona. Então vamos ao vice-líder, à terceira companhia do mercado. Eventualmente, alguém diz: ?Fechado. Vocês inventam. Nós colocamos no mercado?. E, então, formamos uma parceria.
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