Uma revolução global e silenciosa está acontecendo hoje, em todo o mundo, seja nos negócios, na política, nas religiões e até mesmo na família. Estamos mergulhados na era da informação digital, macrocenário que conduz a uma irreversível era de grander evolução nas técnicas de negociação . Uma revolução global e silenciosa está acontecendo hoje, em todo o mundo, seja nos negócios, na política, nas religiões e até mesmo na família. Estamos mergulhados na era da informação digital, macrocenário que conduz a uma irreversível era de grande revolução nas técnicas de negociação . Até agora as decisões têm sido horizontalizadas: dependem de equipes de trabalho, forças-tarefas, ?joint-ventures?, e alianças estratégias.

Também na família, na igreja, no clube, seja onde houver algum tipo de interesse muitas decisões só podem ser tomadas em conjunto, criando o ambiente para a negociação. A tão decantada globalização traz mais interdependência não obstante tentativas de isolamento por parte de algumas sociedades, como os Estados Unidos de hoje.

Vejamos alguns aspectos da negociação com suas estratégias e planejamento no ambiente da informação digital disseminada principalmente pela Internet. William Ury, de Harvard (Getting to Yes!), nos informa que na medida em que as pessoas precisam desincumbir-se de suas tarefas nas organizações elas estão na dependência de uma rede de indivíduos e outras organizações sobre as quais não possuem qualquer controle direto.

Não se pode mais unilateralmente impor uma estratégia, uma política ou uma decisão: tudo necessita, direta ou indiretamente, da ferramenta negociação para a legitimação de um resultado positivo.

Um exemplo atual tem sido a estratégia do novo governo, negociando com os partidos que hoje são oposição. Verifica-se então que a interdependência é uma realidade tão global quanto empresarial ou política, e esta realidade depende de ações negociadas para fazer girar a roda das decisões e acordos no caso da empresa para faze-la de fato lucrativa.

Como se vê as interações organizacionais exigem contínua negociação e/ou renegociação em um ambiente de constantes mudanças impostas pela realidade e interdependência dos fatores sejam regionais ou globais. Portanto as decisões têm que ser tomadas em conjunto.

Não há mais espaço para o unilateralismo ou individualismo . E para tomar decisões em conjunto, ouvindo a todos os envolvidos e interessados, impõe-se negociar constante e cada vez mais rapidamente seja onde, quando ou como for.

É aí que a era da informação digital abre o cenário, alimentando a necessidade do processamento e gerenciamento dos dados e informações pertinentes a cada situação, seja ela regional, nacional ou internacional a fim de permitir tomadas de decisão coerentes com o objetivo pretendido.

É preciso negociar não apenas localmente, intramuros, mas regionalmente, nacionalmente e mundialmente, em fantástica interdependência, mesmo sabendo que existem hoje, no pais, grandes diferenças regionais e no mundo cerca de seis mil culturas diferentes!

O desafio é este: como nos comunicar eficazmente para poder trabalhar em uma causa comum e negociar produtivamente com a velocidade que a nossa era exige, esteja a outra parte onde estiver ? Convém lembrar que maior interdependência se traduz em mais conflito. Como na família, quanto mais interdependência entre seus membros maiores as chances de posições antagonistas. O mesmo acontece nos negócios e na política porque são as pessoas quem as operam.

Basta ver, como exemplo, fusões como a da HP com a Compaq ou os sérios problemas entre palestinos e israelenses ou entre os separatistas espanhóis do país Basco e da Catalunha. Maior interdependência nos negócios ou na política, por exemplo, gera maiores vulnerabilidades. Em 1998 por falha de negociação a fábrica da GM em Michigan, Estados Unidos, iniciou uma greve que se espalhou por toda a empresa. Com toda a disponibilidade de gerenciamento da informação e de Internet a GM não foi competente para negociar eficazmente superando a barreira do impasse. O preço disto? 110.000 demissões em seis meses, conforme nos informa o Harvard Negotiation Project!

Portanto não basta negociar. É preciso suportar as estratégias de negociação com modos operativos de tratamento e eficazmente veloz gerenciamento da informação utilizando os meios mais imediatos e de alcance global como a internet. Isto conduz a mais velocidade nos eventos negociais e resulta em um processo mais cooperativo independente de fatores físicos, políticos, econômicos ou distâncias entre os negociadores.

O tempo é hoje um importante parâmetro na negociação. Negociação produtiva demanda agenda . A consolidação de confiança mútua leva tempo, como lembra o citado Ury, em Getting to Yes!. E para negociar rápido será preciso investir tempo anterior em uma relação de absoluta ética e confiança?alicerces da negociação produtiva e vencedora .

As grandes corporações já descobriram isto: a mesma GM do exemplo anterior mudou sua postura de negociação e fez uma aliança estratégica com a sua concorrente japonesa Toyota. A nossa Embraer, percebendo que no mercado global é preciso ousar e negociar, diante das pressões dos canadenses (Bombardier) e americanos (caso da ingerência na venda de 60 Tucanos cancelada pela Colômbia) buscou negociação junto aos franceses ( na adiada concorrência de reequipamento da FAB e com os chineses para penetrar em um promissor , enorme e disputado mercado.

Outro exemplo: o grupo Pão de Açúcar negociou aliança estratégica com os franceses da Sonafe e adquiriu o grupo Supermercados Sé para vencer seu maior concorrente o também francês Carrefour. O mesmo aconteceu com a alemã Mercedes-Benz e a norte-americana Chrysler, superando barreiras não só comerciais como culturais. Não estou falando de simples aquisições mas de verdadeiras alianças negociadas em prol dos objetivos comuns e da superação da concorrência.

Assim a negociação empresarial se aplica em todos os segmentos da organização: logístico, compras, vendas, RH, etc. A revolução digital também gerou alguns sinais de alerta: com a internet há muito menos contato pessoal. O endereço eletrônico (e-mail, ICQ, etc), o leilão reverso (pregão na versão governamental) e até softwares de auxílio à negociação (como o da Nierenberg) substituem definitivamente os encontros pessoais, tão importantes na negociação.

Não se pode medir reações do tipo LNV (linguagem não-verbal) nem gestual. Não existe o olhar nos olhos do outro negociador. Isto nos remete ao alerta de John Nasbitt (Megatendências): high tech=high touch ? alta tecnologia = alto contato, ou seja, quanto mais usamos os meios digitais para negociar mais necessitamos de relacionamentos pessoais, já que a tecnologia da informação substitui o encontro pessoal obrigando-nos a procurar identificar e traçar o perfil sócio-pessoal e negociador da pessoa da outra ponta da comunicação eletrônica.

Pode-se procurar informação com outras pessoas que tenham se relacionado com aquele negociador com o qual no momento estamos operando. A boa reputação tem a mesma velocidade da má. Não se pode considerar apenas a posição hierárquica: será interessante obter-se um portfolio pessoal e profissional completo já que na negociação digital a distância dificulta a análise pessoal.

A revolução da informação está aí para ficar. Mas as pessoas continuarão e serão sempre o componente mais importante da negociação ainda que valendo-se dos meios digitais para negociar mais rápida e globalmente. As novas tecnologias acenam com fantásticas possibilidades de troca de informações negociais e o próximo passo será a maior integração e treinamento dos negociadores envolvidos.