Confira alguns exemplos de uma efetiva contribuição do departamento de recursos humanos à área comercial. Minha experiência ? inicialmente como executivo e, anos depois, como consultor diretamente ligado à área comercial das organizações ? tem me mostrado que nem sempre os gestores dessas unidades têm obtido a melhor contribuição da área de RH ao esforço de levar produtos e serviços ao mercado.

Para não ficar no lugar comum ? ou cair na tentação das elucubrações vazias ? vamos dar alguns exemplos do que acreditamos ser uma efetiva contribuição de RH à área comercial:

1. Recrutamento e seleção de vendedores ? Antes de iniciar o processo de recrutamento e seleção, a gerência de vendas deveria identificar as principais competências e características pessoais que o futuro vendedor precisa possuir. Essas características podem ser analisadas a partir de três principais dimensões:

a) A execução da tarefa em si.
b) Interdependência com outras tarefas.
c) Interdependência com outras pessoas.

Outra questão importante é o grau de experiência em vendas que o candidato deve possuir. A maioria das empresas, quando anuncia uma oferta de emprego em vendas, exige que o vendedor tenha experiência na área. A princípio, possuir experiência pode ser algo bom, mas é preciso analisar se esta experiência mantém relação com o produto, mercado, tipo de clientes da empresa que oferta a vaga. O candidato pode possuir uma vasta experiência que não agregue valor ao novo empregador; pode também ter uma série de ?vícios? de vendas. Outras empresas preferem candidatos sem ou com pouca experiência, optando por moldá-lo em sua nova atividade, adequando-o à cultura, estrutura e estratégia da empresa.

Como gerente, sempre senti falta de alguém com conhecimento específico para discutir essas questões comigo. O problema é que o gestor da área comercial nunca tem tempo ? e raramente tem competência ? para fazer esse trabalho. Como a área de RH nem sempre está disponível para contribuir, vemos profissionais incompetentes sendo contratados e, em pouco tempo, sendo despedidos por serem ineficientes.

Um conjunto de técnicas deve ser utilizado, a fim de identificar o candidato mais adequado ao cargo. Sabemos que existem inúmeras técnicas que reduzem em muito o risco de contratar a pessoa errada para uma função. Mas o problema é que o gestor da área comercial raramente as domina e nem sempre conta com a ajuda do seu colega de RH para superar essa carência. É frustrante ver profissionais que não têm o menor preparo para conduzir esse trabalho tentando fazê-lo por não contar com o apoio e/ou orientação daqueles que dominam amplamente essas técnicas.

2. Remuneração de vendedores ? Como sabemos, talvez seja sobre a questão da remuneração que ocorram as maiores divergências entre as expectativas dos colaboradores e as da empresa. Isso pode ser observado ao analisarmos o que colaboradores e empresa considerariam a remuneração ideal. Do ponto de vista do vendedor, a remuneração ideal apresenta as seguintes características:

a) Mantém uma certa regularidade, dando segurança.
b) Apresenta a possibilidade de recompensa por desempenho acima da média.
c) Possibilita o reconhecimento do valor de sua experiência.

Do ponto de vista de RH, temos a impressão de que a remuneração ideal seria aquela que apresentasse as seguintes características: ser de fácil controle, ser econômica e ser simples.

A remuneração de vendedores é feita, basicamente, através de três tipos de planos: plano de salário, plano de comissão e plano combinado. Existem regras gerais que determinam a adequação do uso de cada um dos planos, conforme o quadro a seguir:

Em grande medida, a definição de qual sistema utilizar deve basear-se, também, em dois níveis de controle: o nível de controle da empresa sobre o trabalho do vendedor e o nível de controle do vendedor sobre os resultados de seu trabalho. A tabela a seguir analisa a relação entre esses níveis de controle e o sistema de remuneração mais adequado:

Mas como garantir, sem a ajuda da área competente para fazê-lo, que estamos adotando a melhor política de remuneração para nossas equipes? Como fugir da tentação de remunerar a equipe de vendas apenas pagando um porcentual sobre as vendas se não dominamos outras técnicas?

3. Avaliação de desempenho e treinamento de vendedores ? A avaliação dos vendedores deve ser feita por diversos motivos. Entre outros, podemos destacar:

a) Para recompensar aqueles que apresentam desempenho superior.
b) Para reorientar aqueles que apresentam desempenho insatisfatório.
c) Para identificar outras necessidades, como treinamento.

A avaliação do desempenho não deve, contudo, voltar-se apenas para o desempenho atual; é preciso levar em consideração também o potencial do vendedor. Será que os gestores da área comercial são verdadeiramente competentes para, sozinhos, definirem o potencial da sua equipe? De que ferramentas dispõem para fazê-lo? Como operacionalizar essas ferramentas, fugindo da subjetividade dos gostos e preferências individuais?

Uma técnica de avaliação de desempenho que vem sendo utilizada pelas empresas e que apresenta alto grau de eficácia é o Feedback 360°. Ao contrário das tradicionais avaliações de desempenho, que se concentram apenas no feedback de cima para baixo, o Feedback 360° utiliza informações provenientes de diferentes perspectivas do ambiente interno e externo da organização. A pergunta que faço é: os gestores das áreas comerciais estão preparados para dar e receber feedback? Quem os orienta sobre como proceder, quem verifica o uso apropriado ou não desses instrumentos?

4. Treinamento ? Um dos motivos que levam as empresas a avaliar seus vendedores é identificar aqueles que necessitam de treinamento. Assim, voltaremos nossa atenção para esse tópico. Basicamente, o treinamento pode envolver quatro tipos fundamentais de mudanças de comportamento:

» Transmissão de informações.
» Desenvolvimento de habilidades.
» Desenvolvimento ou modificação de atitudes.
» Desenvolvimento de conceitos.

O gerente de vendas deve ver o processo de treinamento como um processo cíclico, que envolve quatro etapas:

1. Levantamento das necessidades de treinamento.
2. Programação do treinamento para atender às necessidades (definição dos objetivos, conteúdos, instrutores).
3. Implementação e execução dos programas de treinamento.
4. Avaliação dos resultados do treinamento.

Algum tempo após a quarta etapa torna-se necessária uma nova avaliação dos vendedores, a fim de identificar se ainda existe aquela necessidade que motivou o programa de treinamento ou se surgiram novas necessidades.

É preciso salientar que o processo de treinamento dos colaboradores deve seguir certas diretrizes. Quem orienta os gestores das áreas comerciais quanto a essas diretrizes? Quem discute com eles a melhor forma de desenvolver novos comportamentos? Quem avalia a eficácia dos trabalhos feitos?

5. Motivação ? A discussão sobre motivação mostra-se inacabada e inconclusa. Entretanto, podemos afirmar com certeza que os vendedores devem possuir alta motivação para o trabalho. O gestor da área comercial deve atentar para os fatores externos e internos que criam motivação. A motivação externa advém, não exaustivamente, de remuneração monetária, bonificações e ?tapinhas nas costas? (fatores externos não financeiros que podem motivar o vendedor, tais como: reconhecimento, confiança, participação).

A motivação interna, por sua vez, advém, também não exaustivamente, de sensação pessoal de realização, obtenção de prestígio e obtenção de status.

Tendo em vista que as pessoas reagem de forma diferente aos vários estímulos, o gestor da área comercial deve conhecer bem seus colaboradores, a fim de adequar os ?pacotes motivacionais?.

Finalmente, deve ser observado que há uma certa discrepância entre a visão da empresa e a visão dos colaboradores com relação ao processo motivacional. Torna-se necessário, então, que a área de RH oriente o gestor da área comercial sobre como trabalhar os pontos convergentes dessas visões.

6. Liderança ? A pergunta que se levanta nesse momento é: o vendedor precisa de um chefe ou de um líder? Embora possa parecer uma simples questão de semântica, esse é um fator de grande importância para o sucesso de uma área comercial.

A tarefa dos administradores de relacionamento ? comumente chamados de vendedores ? é árdua. Eles devem gerar relacionamento de longo prazo com os clientes, cumprindo suas promessas de vendas e garantindo sua plena satisfação. Para isso, precisam de apoio, motivação, treinamento, informação, senso de direção. Eles precisam de um líder. E não de um chefe.

O líder é capaz de aumentar a confiança que os colaboradores têm entre si e na empresas. É aberto a mudanças, sabe atuar sobre a cultura quando ela é obstáculo para mudanças inovadoras. Os líderes acreditam que mudança é evolução, trabalham positivamente as ?confusões criativas?.

Quem se responsabiliza por transformar gerentes comerciais em líderes. Quem discute com eles seus erros e acertos e os reorientam?

Poderia preencher páginas e páginas falando dessas questões que afligem não apenas a mim, mas a todos os meus colegas que tem sobre si a responsabilidade de trazer para a organização os resultados dos quais todos dependem. Mas não quero ser muito cansativo.