A parceria RH e área comercial

Confira alguns exemplos de uma efetiva contribuição do departamento de recursos humanos à área comercial. Minha experiência ? inicialmente como executivo e, anos depois, como consultor diretamente ligado à área comercial das organizações ? tem me mostrado que nem sempre os gestores dessas unidades têm obtido a melhor contribuição da área de RH ao esforço de levar produtos e serviços ao mercado.

Para não ficar no lugar comum ? ou cair na tentação das elucubrações vazias ? vamos dar alguns exemplos do que acreditamos ser uma efetiva contribuição de RH à área comercial:

1. Recrutamento e seleção de vendedores ? Antes de iniciar o processo de recrutamento e seleção, a gerência de vendas deveria identificar as principais competências e características pessoais que o futuro vendedor precisa possuir. Essas características podem ser analisadas a partir de três principais dimensões:

a) A execução da tarefa em si.
b) Interdependência com outras tarefas.
c) Interdependência com outras pessoas.

Outra questão importante é o grau de experiência em vendas que o candidato deve possuir. A maioria das empresas, quando anuncia uma oferta de emprego em vendas, exige que o vendedor tenha experiência na área. A princípio, possuir experiência pode ser algo bom, mas é preciso analisar se esta experiência mantém relação com o produto, mercado, tipo de clientes da empresa que oferta a vaga. O candidato pode possuir uma vasta experiência que não agregue valor ao novo empregador; pode também ter uma série de ?vícios? de vendas. Outras empresas preferem candidatos sem ou com pouca experiência, optando por moldá-lo em sua nova atividade, adequando-o à cultura, estrutura e estratégia da empresa.

Como gerente, sempre senti falta de alguém com conhecimento específico para discutir essas questões comigo. O problema é que o gestor da área comercial nunca tem tempo ? e raramente tem competência ? para fazer esse trabalho. Como a área de RH nem sempre está disponível para contribuir, vemos profissionais incompetentes sendo contratados e, em pouco tempo, sendo despedidos por serem ineficientes.

Um conjunto de técnicas deve ser utilizado, a fim de identificar o candidato mais adequado ao cargo. Sabemos que existem inúmeras técnicas que reduzem em muito o risco de contratar a pessoa errada para uma função. Mas o problema é que o gestor da área comercial raramente as domina e nem sempre conta com a ajuda do seu colega de RH para superar essa carência. É frustrante ver profissionais que não têm o menor preparo para conduzir esse trabalho tentando fazê-lo por não contar com o apoio e/ou orientação daqueles que dominam amplamente essas técnicas.

2. Remuneração de vendedores ? Como sabemos, talvez seja sobre a questão da remuneração que ocorram as maiores divergências entre as expectativas dos colaboradores e as da empresa. Isso pode ser observado ao analisarmos o que colaboradores e empresa considerariam a remuneração ideal. Do ponto de vista do vendedor, a remuneração ideal apresenta as seguintes características:

a) Mantém uma certa regularidade, dando segurança.
b) Apresenta a possibilidade de recompensa por desempenho acima da média.
c) Possibilita o reconhecimento do valor de sua experiência.

Do ponto de vista de RH, temos a impressão de que a remuneração ideal seria aquela que apresentasse as seguintes características: ser de fácil controle, ser econômica e ser simples.

A remuneração de vendedores é feita, basicamente, através de três tipos de planos: plano de salário, plano de comissão e plano combinado. Existem regras gerais que determinam a adequação do uso de cada um dos planos, conforme o quadro a seguir:

Tipo de plano
Descrição
Quando usar
Plano de salário Pagamento fixo, qualquer que seja a quantidade das vendas.
Quando os vendedores fazem muito trabalho missionário.Para empresas de bens duráveis com vendas sazonais.
Plano de comissão Pagamento baseado apenas no que é vendido.
Quando é necessário encontrar um plano fácil de administrar e relacionado diretamente com o desempenho.
Plano combinado Pagamento baseado em salário mais comissão.
Quando algum grau de segurança e um grande potencial de ganhos são considerados desejáveis.

Em grande medida, a definição de qual sistema utilizar deve basear-se, também, em dois níveis de controle: o nível de controle da empresa sobre o trabalho do vendedor e o nível de controle do vendedor sobre os resultados de seu trabalho. A tabela a seguir analisa a relação entre esses níveis de controle e o sistema de remuneração mais adequado:

Nível de controle da empresa sobre o trabalho do vendedor Nível de controle do vendedor sobre os resultados de seu trabalho Sistema de remuneração
Alto Alto Misto
Alto Baixo Salário
Baixo Alto Comissões
Baixo Baixo Misto


Mas como garantir, sem a ajuda da área competente para fazê-lo, que estamos adotando a melhor política de remuneração para nossas equipes? Como fugir da tentação de remunerar a equipe de vendas apenas pagando um porcentual sobre as vendas se não dominamos outras técnicas?

3. Avaliação de desempenho e treinamento de vendedores ? A avaliação dos vendedores deve ser feita por diversos motivos. Entre outros, podemos destacar:

a) Para recompensar aqueles que apresentam desempenho superior.
b) Para reorientar aqueles que apresentam desempenho insatisfatório.
c) Para identificar outras necessidades, como treinamento.

A avaliação do desempenho não deve, contudo, voltar-se apenas para o desempenho atual; é preciso levar em consideração também o potencial do vendedor. Será que os gestores da área comercial são verdadeiramente competentes para, sozinhos, definirem o potencial da sua equipe? De que ferramentas dispõem para fazê-lo? Como operacionalizar essas ferramentas, fugindo da subjetividade dos gostos e preferências individuais?

Uma técnica de avaliação de desempenho que vem sendo utilizada pelas empresas e que apresenta alto grau de eficácia é o Feedback 360°. Ao contrário das tradicionais avaliações de desempenho, que se concentram apenas no feedback de cima para baixo, o Feedback 360° utiliza informações provenientes de diferentes perspectivas do ambiente interno e externo da organização. A pergunta que faço é: os gestores das áreas comerciais estão preparados para dar e receber feedback? Quem os orienta sobre como proceder, quem verifica o uso apropriado ou não desses instrumentos?

4. Treinamento ? Um dos motivos que levam as empresas a avaliar seus vendedores é identificar aqueles que necessitam de treinamento. Assim, voltaremos nossa atenção para esse tópico. Basicamente, o treinamento pode envolver quatro tipos fundamentais de mudanças de comportamento:

» Transmissão de informações.
» Desenvolvimento de habilidades.
» Desenvolvimento ou modificação de atitudes.
» Desenvolvimento de conceitos.

O gerente de vendas deve ver o processo de treinamento como um processo cíclico, que envolve quatro etapas:

1. Levantamento das necessidades de treinamento.
2. Programação do treinamento para atender às necessidades (definição dos objetivos, conteúdos, instrutores).
3. Implementação e execução dos programas de treinamento.
4. Avaliação dos resultados do treinamento.

Algum tempo após a quarta etapa torna-se necessária uma nova avaliação dos vendedores, a fim de identificar se ainda existe aquela necessidade que motivou o programa de treinamento ou se surgiram novas necessidades.

É preciso salientar que o processo de treinamento dos colaboradores deve seguir certas diretrizes. Quem orienta os gestores das áreas comerciais quanto a essas diretrizes? Quem discute com eles a melhor forma de desenvolver novos comportamentos? Quem avalia a eficácia dos trabalhos feitos?

5. Motivação ? A discussão sobre motivação mostra-se inacabada e inconclusa. Entretanto, podemos afirmar com certeza que os vendedores devem possuir alta motivação para o trabalho. O gestor da área comercial deve atentar para os fatores externos e internos que criam motivação. A motivação externa advém, não exaustivamente, de remuneração monetária, bonificações e ?tapinhas nas costas? (fatores externos não financeiros que podem motivar o vendedor, tais como: reconhecimento, confiança, participação).

A motivação interna, por sua vez, advém, também não exaustivamente, de sensação pessoal de realização, obtenção de prestígio e obtenção de status.

Tendo em vista que as pessoas reagem de forma diferente aos vários estímulos, o gestor da área comercial deve conhecer bem seus colaboradores, a fim de adequar os ?pacotes motivacionais?.

Finalmente, deve ser observado que há uma certa discrepância entre a visão da empresa e a visão dos colaboradores com relação ao processo motivacional. Torna-se necessário, então, que a área de RH oriente o gestor da área comercial sobre como trabalhar os pontos convergentes dessas visões.

6. Liderança ? A pergunta que se levanta nesse momento é: o vendedor precisa de um chefe ou de um líder? Embora possa parecer uma simples questão de semântica, esse é um fator de grande importância para o sucesso de uma área comercial.

A tarefa dos administradores de relacionamento ? comumente chamados de vendedores ? é árdua. Eles devem gerar relacionamento de longo prazo com os clientes, cumprindo suas promessas de vendas e garantindo sua plena satisfação. Para isso, precisam de apoio, motivação, treinamento, informação, senso de direção. Eles precisam de um líder. E não de um chefe.

O líder é capaz de aumentar a confiança que os colaboradores têm entre si e na empresas. É aberto a mudanças, sabe atuar sobre a cultura quando ela é obstáculo para mudanças inovadoras. Os líderes acreditam que mudança é evolução, trabalham positivamente as ?confusões criativas?.

Quem se responsabiliza por transformar gerentes comerciais em líderes. Quem discute com eles seus erros e acertos e os reorientam?

Poderia preencher páginas e páginas falando dessas questões que afligem não apenas a mim, mas a todos os meus colegas que tem sobre si a responsabilidade de trazer para a organização os resultados dos quais todos dependem. Mas não quero ser muito cansativo.

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