Em abril, escrevi um artigo para a coluna Gestão em Vendas sobre o livro Results, de Pasternak e Neilson, que deu bastante o que falar entre meus assinantes. Em abril, escrevi um artigo para a coluna Gestão em Vendas sobre o livro Results, de Pasternak e Neilson, que deu bastante o que falar entre meus assinantes. Vários enviaram mensagens perguntando basicamente o mesmo ? como alinhar a remuneração dos vendedores com outra coisa que não seja faturamento?

Em Results, os autores defendem que precisa existir um alinhamento entre os quatro grandes blocos de DNA da empresa: estrutura/organograma, direitos de decisão, fatores motivacionais e cadeia de informação.

Exemplo claro de desalinhamento: empresas que dizem à força de vendas que é preciso atender bem o cliente, mas só remuneram seus vendedores por faturamento ou volume (x% de comissão por venda). O que essas empresas estão motivando e estimulando, exatamente? Qualidade na venda ou quantidade de venda? A resposta é óbvia ? vendedor que é vendedor vai atrás da comissão, não do blablablá.

Jim Collins, nos livros Good to Great e Feitas para Durar, fala a respeito do assunto em alguns capítulos ? sobre como as empresas vencedoras definem métricas diferentes para determinar o que é sucesso. Depois, remuneram suas equipes de acordo com essas métricas. Frederick Reichheld, considerado por muitos o papa da fidelização de clientes (ele prefere o termo lealdade) também mostra diferentes casos em que as empresas remuneram por lealdade de cliente ? não apenas pela sua conquista.

O que eu, pessoalmente, tenho defendido é o uso de um scorecard, com as variáveis que o vendedor tem de atingir além das metas normais. Seja qual for a sua preferência, a questão toda é de alinhamento. Você precisa definir como sua empresa ganha dinheiro, o que é lucro e como acontece (acredite ? é mais difícil do que parece: pergunte para cinco pessoas na sua empresa e analise as respostas). Depois de ter definido isso, o certo seria remunerar seus vendedores de acordo com esses padrões.

Ou seja, é um exercício de trás para frente. Se você remunerar por volume, os vendedores não prestarão muita atenção à qualidade da venda. Por mais que você fale, repita, treine, etc., eles farão o que dá dinheiro. Esse é o verdadeiro incentivo. E se trazer um novo cliente para empresa dá dinheiro, mesmo que amanhã ele/ela não pague ou nunca mais volte, é isso que farão.

Quando feito corretamente, a diferença das empresas que mudam sua remuneração é brutal. Os índices de lealdade de clientes disparam e a lucratividade também. Muda a maneira como você recruta, seleciona e treina vendedores. Muda tudo. Mas dá trabalho.

É uma questão delicada, com certeza ? mas algo de que não podemos fugir. Pare, olhe para sua equipe e pense: a comissão que é paga, hoje, estimula quais tipos de comportamento, exatamente? Se forem os corretos, parabéns. Se não, hora de repensar algumas coisas.

Boa$ venda$,