Um líder precisa estar preparado para aqueles momentos em que sua liderança é colocada à prova e o destino de outras pessoas depende do que ele fizer.

Michael Useem, autor do livro Momentos críticos: sucessos e fracassos em 9 histórias reais de liderança, acredita que uma das maneiras mais eficazes de um líder se preparar para grandes desafios é observando o que outros fizeram quando sua própria liderança foi colocada em teste. E como fazer isso? Analisando essas experiências, perguntando sobre o que fizeram e o que poderiam ter feito, e questionando o que você faria no lugar deles.

No livro, Useem apresenta relatos de nove experiências. São testemunhos de líderes em momentos extraordinários. A proposta é observar como essas pessoas conduziram seu pessoal ou empresa ao longo dos eventos determinantes que se seguiram. Cada relato se concentra em uma pessoa diante de um momento decisivo – e como ela agiu quando a liderança era fundamental.

No artigo desta semana, vamos falar de algumas dessas histórias e, assim, você poderá aumentar suas chances de enfrentar seus próprios desafios e triunfar nos momentos críticos.

Useem vê a liderança como o ato de fazer a diferença e implica em mudar uma estratégia falha ou revitalizar uma organização debilitada. Ela requer que façamos uma escolha ativa entre alternativas plausíveis e depende de conquistar a cooperação dos outros, de mobilizá-los para que o trabalho seja feito. A liderança atinge o seu melhor momento quando a visão é estratégica, a voz é persuasiva e os resultados são tangíveis.

Aqui, vamos nos concentrar em decisões excepcionalmente difíceis, aqueles momentos cruciais em que nossas metas estão em risco e não temos certeza de que elas serão atingidas e quando o resultado depende de mobilizar os outros para concretizar o sucesso. Quanto mais extraordinários forem os riscos, quanto mais profundo for o resultado e mais intenso for o estresse, mais esses acontecimentos ajudarão.

Tudo isso é também um convite à reflexão. Pense nas suas próprias experiências ao longo dos anos e indague quais dessas experiências foram eventos realmente únicos e inesquecíveis. Em alguns casos, depois do incidente, você poderá sentir que agiu como se fosse outra pessoa. Em outros, poderá desejar ter feito algo de forma totalmente diferente. Na maioria dos casos, você pode se sentir eufórico ou desanimado ao relembrar suas ações.

O brilho do orgulho – ou a dor do remorso – costuma perdurar. Você ainda pode se surpreender ao lembrar o número de pessoas que colaboraram com você para fazer a coisa certa ou, ainda, inquietar-se ao recordar o número de oportunidades perdidas poderiam ter conduzido essas pessoas a um porto mais seguro.

Peter Hillary, que escalou o Everest em 1990 e cujo pai, Sir Edmund Hillary, realizou a famosa primeira escalada do Monte Everest em 1954, viveu um momento difícil. Em 1994, estava com sete outros alpinistas chegando ao cume do K-2, a segunda montanha mais alta do mundo, quando as condições climáticas, cada vez piores, o convenceram de que o grupo todo deveria retornar. Ele não conseguiu influenciar os outros e desceu sozinho enquanto o restante do grupo prosseguiu subindo em direção ao cume. Nenhum dos outros sete membros do grupo conseguiu retornar com vida. Hillary diz que, até hoje, é assombrado pelas decisões que tomou naquele momento crítico –sua própria decisão de voltar e sua incapacidade de convencer os colegas. “Você tem a oportunidade de reviver mentalmente aquelas cenas finais vez após vez após vez”, comenta.

Para Useem, um desses momentos críticos ocorreu na juventude, e ainda lhe serve como um ponto de contínua reflexão. Um colega de faculdade e ele – dois jovens de 22 anos viajando pela Europa nas férias de verão – haviam acabado de escalar o Monte Rosa, uma escalada longa, mas não tecnicamente difícil. Haviam partido de Zermatt, na Suíça, em um dia chuvoso de agosto, para escalar um pico próximo chamado Dom, com 4.554 metros, ele é o pico mais alto totalmente em território suíço. Sem aceitarem serem impedidos pelo clima cada vez pior, seguiram em frente. Ao meio-dia, subiram rapidamente uma íngreme trilha na floresta, lamentando a chuva que não parava e a limitada vista da paisagem. Quando saíram do vale, a chuva era mais intensa, a temperatura havia baixado e o céu estava cada vez mais escuro. Suas capas de chuva logo se provaram inadequadas para aquele aguaceiro e, às 18 horas, estavam encharcados, exaustos e muito alarmados com a distância que ainda deveriam percorrer até uma cabana mantida pelo Clube Alpino Suíço. O plano era passar a noite lá e partir às 3 horas da madrugada, rumo ao magnífico cume glacial do Dom. Mas a chuva se transformara em neve, a trilha para a cabana já não estava mais entre as árvores e era cada vez mais difícil enxergar o caminho.

Às 20 horas, as condições eram sinistras. Estavam muito longe do conforto e proteção do vale e havia 15 cm de neve fresca apagando a trilha. A noite chegou, estavam encharcados até os ossos e não havia sinal de cabana alguma. A adrenalina do pânico controlado os manteve seguindo adiante o mais rapidamente que conseguiam se mover, mas ainda não viam sinal algum de abrigo. Às 21 horas, começaram a procurar fendas no cânion rochoso pelo qual estavam subindo. Não tinham levado barraca nem sacos de dormir. Naquele momento, esperavam localizar algum ponto de acampamento provisório que os permitisse sobreviver à noite.

Uma busca inútil de meia hora os deixou ainda mais desesperados e irremediavelmente perdidos quando, de repente, viram uma minúscula luz a uma grande distância. Foi um momento milagroso já que, com certeza, a luz indicava a cabana do Dom. Uma hora depois, o administrador da cabana e outros escaladores hospedados lá abriram a porta para receber os dois escaladores perdidos e desgrenhados, cobertos de neve dos pés à cabeça. Naquela noite, o administrador da cabana, para eterna gratidão dos garotos, tinha colocado um lampião de querosene do lado de fora da porta da cabana no caso de a luz ser necessária para quaisquer almas infelizes surpreendidas pela tempestade.

O que os dois jovens fizeram acertadamente? Muito pouco, apesar de a perseverança diante de um clima que piorava rapidamente ter se provado essencial. Qual foi o maior erro? Aconteceram vários erros, mas um dos maiores foi o fato de terem deixado de prever ou se preparar para as novas condições que surgiram. Igualmente importante foi o fracasso em relação à mobilização de pessoas que poderiam os ajudar. Foi providencial o administrador da cabana ter colocado o lampião do lado de fora, mas, se tivessem levado um guia local, certamente ele saberia chegar à cabana em quaisquer condições. Teria sido muito melhor se tivessem sido prudentes desde o início.

O que gostariam de ter feito em preparação para o evento? Em primeiro lugar, seria bom se soubessem mais sobre a tempestade que se aproximava, o tempo necessário para chegar à cabana em condições adversas – uma estimativa otimista os levou a sair mais tarde – e  topografia ao redor da cabana, que os teria ajudado a localizar o abrigo mesmo com a trilha oculta pela neve.

Qual foi a lição que perdurou até hoje? Useem é um estudioso bem mais empenhado e se prepara com muito mais cuidado antes de entrar em um terreno desconhecido. Anos mais tarde, essa lição continuou exercendo poderosa influência sobre suas ações com grupos e organizações que possuiu alguma responsabilidade. Ele se pergunta, mesmo hoje em dia, quais teriam sido as consequências se não houvesse uma luz na cabana.

As decisões de liderança e o desenvolvimento de bons líderes são sempre importantes, mas as constantes mudanças no mundo contemporâneo fazem ambos serem mais importantes do que, talvez, em qualquer outro momento da história. A descentralização organizacional tornou maior a responsabilidade pela tomada de decisões, ao mesmo tempo em que aumentou a prestação de contas em virtude da decisão individual tomada. Com a reestruturação e reengenharia corporativa,  liderança ganha ainda mais destaque, não somente no alto escalão, onde ela sempre foi importante, mas em toda a organização. Um exemplo disso foi o que Raymond Smith, CEO da Bell Atlantic Corporation, realizou ao forçar sua empresa a uma violenta revolução de estilo por meio de uma incorporação com a Nynex Corporation, em 1997. Para alcançar seus objetivos, ele elaborou a seguinte fórmula: “Todos os aspectos da nossa empresa precisam ser mudados. Precisamos transformar todas as pessoas burocratas em proprietárias”. Para Smith, o futuro da empresa dependia de “fazer todos se transformarem em pensadores estratégicos”.

Gestores de todos os lugares enfrentam uma época mais turbulenta enquanto percorrem um mundo repleto de incertezas. Robert House, professor respeitado, pesquisou CEOs de 48 empresas dentre as maiores da lista da Fortune 500 – primeiro, em relação a serem visionários; segundo, suas convicções em si mesmos e nos outros; terceiro, com respeito à comunicação de grandes expectativas; quarto, sobre personificarem os valores da empresa e, quinto, a demonstração de determinação e coragem deles. Em seguida, House comparou as empresas que atuavam em ambientes dinâmicos e incertos com aquelas cujos contextos eram mais previsíveis. Sua descoberta: os CEOs faziam uma diferença significativa para as margens de lucro nas empresas que figuravam em um universo de mudanças e incertezas. No entanto, contribuíam muito menos para as empresas diante de desafios pequenos.

Não é de surpreender que lembramos mais de presidentes e autoridades em épocas de guerra que de líderes em épocas de paz. A liderança se faz ainda mais importante quando o caminho a ser seguido é menos claro. A época turbulenta dos dias de hoje faz deste um momento oportuno para observar o que os outros fizeram quando sua liderança estava em xeque.

Analisando esses eventos cruciais, é possível compreender melhor e lembrar do que será preciso para sua própria liderança. A análise e reflexão desses fatos são formas de preparação para uma liderança crescente e eficaz. Portanto, aproveite os momentos críticos e torne-se um líder ainda melhor!

Livro: Momentos críticos: sucessos e fracassos em 9 histórias reais de liderança

Autor:Michael Useem

Editora:Campus/Elsevier 

Colaboração:Marco Aurélio Marcondes