As armadilhas das empresas familiares

Se as estatísticas comprovam que os pais têm confiado a seus filhos o legado de uma vida, elas também mostram que seus herdeiros não têm dado conta do recado. No Brasil, negócio é coisa de família. A afirmação é comprovada por dados do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES): 90% das empresas que atuam no País são familiares. Mas, se as estatísticas comprovam que os pais têm confiado a seus filhos o legado de uma vida, elas também mostram que seus herdeiros não têm dado conta do recado: apenas 30% dessas empresas chegam na segunda geração, e só 5% passam à terceira geração. Quais seriam, então, os principais aspectos que comprometem uma organização familiar ao longo do tempo, e por que somente um pequeno número dessas empresas consegue superar a mudança de comando?

Primeiramente, podemos dizer que o mercado tem um papel importante na relação da sobrevivência de uma organização. Mas não seria justo afirmar que o responsável pelo futuro de um negócio seja o mercado. Ao analisarmos algumas organizações, podemos perceber que, em um mesmo segmento de mercado, existem empresas crescendo e empresas desaparecendo. Como exemplo, temos o caso das empresas aéreas brasileiras. No cenário atual, podemos constatar o crescimento de empresas como Gol e Tam, sendo que, ao mesmo tempo, empresas como Transbrasil, Vasp e Varig simplesmente fecharam suas portas ou estão seriamente comprometidas.

Nenhum herdeiro, sócio ou acionista pode atribuir ao mercado a responsabilidade pelo seu fracasso empresarial. Muitas vezes, o problema está mais relacionado à maneira como essas organizações foram dirigidas do que a fatores externos. Freqüentemente, a razão pela qual as sociedades familiares falham está associada a um conflito societário, ou seja, uma disputa entre sócios. Esse conflito, invariavelmente, está ligado à falta de transparência do processo de administração, à divergência nas decisões tomadas ou à disputa pelo poder.

Quando decidimos constituir uma sociedade ou um negócio, é natural escolhermos os sócios conforme um conjunto de conveniências e preferências. Porém, no caso da sociedade familiar, o grande dilema que envolve a continuidade de um empreendimento normalmente ocorre quando os sócios são herdados e não escolhidos. Muitas vezes, uma herança coloca pessoas completamente diferentes à frente de uma empresa e elas podem transformar um bom negócio em um campo de batalha, chegando a comprometer, inclusive, as relações familiares até então supostamente estáveis. Só conseguimos agir racionalmente em relação a um problema quando não estamos emocionalmente comprometidos. É por essa razão que, freqüentemente, o fracasso impera nas questões de conflitos societários familiares.

A melhor maneira para tratar do problema é se antecipar ao conflito: o fundador deve desenhar os possíveis desdobramentos da sociedade na falta dele. Esses cenários permitiriam ao empresário montar um modelo societário que garantisse a continuidade do negócio e a sobrevivência da família através da manutenção das relações familiares. O papel do fundador nesse processo é vital, e seria preciso encontrar muita disposição do mesmo para tratar de questões tão delicadas e que podem envolver interesses distintos de cada herdeiro. Questões pessoais precisam ser deixadas de lado e é preciso dar lugar à avaliação racional do que deverá ser mais importante para a empresa e de como preservar o convívio familiar. Nesse momento, a sociedade ainda pode ser controlada, e existe uma grande possibilidade de continuidade do negócio. Humildade, pré-disposição e visão de futuro são fatores-chave para a perenidade de qualquer negócio.

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