Você sabe a diferença entre gerenciar operações e gerenciar projetos???? Você sabe a diferença entre gerenciar operações e gerenciar projetos???? As operações rotineiras da empresa são aquelas atividades repetitivas como as do contas a pagar, ou da contabilidade, ou o atendimento do SAC, onde a cada novo dia que passa, pelo fato de serem atividades repetitivas, podemos notar itens passíveis de melhoria e implementá-los continuadamente. Os projetos são esforços únicos voltados à produção de algum produto ou serviço, como uma campanha de vendas, ou o lançamento de um novo produto ou a implantação de um novo software de CRM. Os projetos são ocorrências ÚNICAS (cada projeto é diferente do outro) e TEMPORÁRIAS (todo projeto tem data para terminar). Em projetos, a gestão busca fazer certo da primeira vez, até porque muitas das atividades dos projetos não podem ser feitas de novo: aquela festa de lançamento não pode ser feita de novo porque algo saiu errado… ou é feito no dia da festa ou no dia da festa ? não existe ?amanhã?. É como no projeto da festa de casamento: ou os noivos cortam o bolo direito naquele único momento onde ele deve ser cortado, ou o momento se foi. Não é possível trazer os convidados no dia seguinte, para cortar o bolo de novo, sem erros…

Desse modo, os profissionais de venda que almejam sucesso precisam conhecer e usar técnicas e conhecimentos da área de gerenciamento de projetos, que são especificamente direcionados para trabalhos únicos como uma campanha de venda. Existem diversas metodologias disponíveis para o gerenciamento profissional de projetos, mas aquela reconhecida mundialmente e utilizada nos quatro cantos do planeta é a do PMBOK (Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) publicado pelo PMI ? Project Management Institute (vide www.pmi.org e www.pmipr.org.br), entidade internacional que reúne mais de 100 mil profissionais de projetos, das mais variadas áreas de atuação. O PMBOK mapeia nove áreas de conhecimento na gestão de projetos: a gestão do escopo do projeto (o que é para entregar), do tempo (cronograma dos trabalhos), do custo (que recursos utilizar e a que custo), da qualidade (tanto da qualidade do produto como da qualidade da gestão do próprio projeto), dos recursos humanos, das comunicações entre as partes envolvidas, dos riscos do projeto, das compras e contratações, e finalmente, da integração entre todas essas áreas.

O uso destes conhecimentos reconhecidamente aumenta as chances de sucesso dos projetos. Quer ter uma idéia de algumas das boas práticas previstas no PMBOK? Quando você estiver imaginando o que deseja para a sua nova campanha de vendas, procure formalizar o escopo (objetivo) da campanha, escrevendo primeiro qual o produto ou serviço geral do projeto. Nesse momento você estará começando a descrever o que se chama de ?escopo do produto?. Como exemplo, vamos supor que o grande objetivo ou serviço a ser entregue pelo seu projeto será ?efetuar o lançamento de um novo produto no mercado estadual, através de um encontro de revendedores?. Continue descrevendo o que é para ser feito, detalhando o objetivo geral em produtos ou entregas parciais ou intermediárias. Neste exemplo, esses produtos intermediários poderiam ser: o material de divulgação do novo produto; o descritivo detalhado do programa do evento; os convites aos participantes e confirmações; a logística geral do evento; a cerimônia de lançamento; a avaliação e as lições aprendidas. Os produtos intermediários ajudam a decompor o projeto, por serem melhor controlados. Tendo estas entregas, identifique o ?escopo do projeto?, que no PMBOK compreende identificar quais atividades ou os trabalhos que devem ser feitos para poder gerar os produtos ou entregas parciais previstas no projeto. Os produtos são tipicamente coisas (escritas como ?substantivos?) e as atividades são ações necessárias para entregar os produtos (e desse modo, são escritas tendo um ?verbo? na sua descrição, que deixe bem clara a ação pretendida).

Definir adequadamente o escopo ajuda a saber o que está incluído no projeto e o que não está. Isso já é um grande avanço, pois na maioria dos projetos, o pessoal vai ?descobrindo? o que fazer no meio do caminho (quando às vezes é tarde demais ou é muito oneroso…). Tal detalhamento ajuda também na hora de fazer o cronograma. Agora, em vez da definição somente da data final em que o projeto deverá estar pronto, definem-se também as datas parciais em que cada produto intermediário deverá ter sido concluído. Assim, se você efetivamente estiver controlando o projeto (comparando previsto com realizado, e havendo desvios, tomando ações corretivas ou preventivas), não vai precisar esperar o projeto ser entregue para saber que ele atrasou ou estourou o orçamento: você já saberá o progresso do projeto ao analisar os desvios, já na primeira entrega parcial.

Esse detalhamento do escopo também ajuda a fazer orçamentos mais seguros e confiáveis. Quando se detalha melhor o que será feito, fica mais difícil ?esquecer? o que deve ser orçado. Deve-se desenvolver o orçamento primeiro levantando as quantidades de trabalho e de insumos necessários, depois levantando os custos desses itens, e finalmente, gerando o orçamento do projeto.

As áreas de marketing e de vendas tipicamente desenvolvem seus projetos sob grande ?stress? quando não utilizam procedimentos de gerenciamento de projetos: muitas delas, ao não formalizar o que querem em um projeto, a cada semana é que definem o que querem fazer, e desse modo, ?vivem? incêndios ao longo de quase todo o trabalho. Termina no dia que terminar, do jeito que foi possível terminar!

Na experiência da Projexpert (www.projexpert.com.br), que desenvolve treinamentos ?in company?, a implantação da metodologia de gerenciamento de projetos em empresas dos mais variados setores – e a operação de ?escritórios de projetos?, a adoção de procedimentos ou boas práticas de gerenciamento de projetos pelas equipes, geram uma facilidade maior na estruturação do trabalho, no seu desenvolvimento e no seu controle profissional, pois a geração do plano do projeto deixa claro o que cada um deve fazer e quando. Isso oferece ao gestor do projeto, a condição de saber qual a estrada que se combinou seguir, e com isso, ele pode mais facilmente detectar e ajudar sua equipe a não sair da estrada, ao exercer um controle estruturado sobre o projeto…