Especialistas em negociação relatam seus trunfos para obter êxito em grandes transações comerciais Uma grande construtora estava negociando o fornecimento de um sistema telefônico para um de seus novos edifícios. O negócio envolvia US$ 1,5 milhão para a colocação de um intrincado complexo de PABX. Numa das reuniões, o client informou que tinha a proposta de um fornecedor B, concorrente da empresa com quem estava negociando. Essa empresa teria se oferecido para fazer o trabalho por US$ 100 mil, em troca de uma intensa divulgação na mídia, o que a fazia sacrificar sua margem de lucro. O gerente da empresa A, com quem o executivo da construtora já estava conversando, reagiu emocionalmente e sem pestanejar, ofereceu preço idêntico, na tentativa de manter o negócio. Encarando como desafio, sequer mencionou que também queria a mesma condição de veicular sua marca junto à obra a ser realizada. O que você faria se fosse o executivo da construtora?

Nas várias negociações de que participamos diariamente, o conceito genérico é que alguém tem que perder algo. O termo negociação normalmente é aplicado a vendas, mas tem uma amplitude maior. Pode significar conseguir maior prazo para efetuar uma tarefa, estabelecer uma permuta, definir prioridade de ações ou oferecer melhores condições de pagamento.

“O brasileiro não gosta de negociar, tem um espírito muito amável e quer rachar os lucros. O americano tem muita facilidade em negociar até com o inimigo”, relata o consultor José Teofilo Neto, diretor da Comunicação Direta e professor de técnicas de negociação da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM-SP). Sérgio D””””Antino, especializado em agenciamento de artistas para TV, propaganda e teatro, também faz a mesma observação. “Nos Estados Unidos, entrevistas e cachês são solicitados junto ao agente, o que acontece em menos da metade dos casos no Brasil”, diz ele.

Em seu dia-a-dia, D””””Antino tem como trunfo a constante necessidade das emissoras de TV em reciclar seus castings. Na manga do paletó, ele guarda o conhecimento das faixas salariais justamente por agenciar mais de 80 profissionais. Em seus 35 anos de trabalho, ele sabe diagnosticar o momento em que cada um pode se revelar em sucesso. Além de sensibilidade e experiência, ele afirma que saber ouvir (para não criar animosidade) e ser cauteloso (sem ser agressivo nem subserviente) são condições intrínsecas ao bom negociador. “Não aconselho nenhum artista a participar das reuniões porque estaremos tratando da imagem pessoal dele, o que pode gerar discussões indesejáveis”, afirma.

Nas empresas, a falta da figura do “negociador” faz com que as operações sejam feitas pelo dono do negócio ou por seus principais executivos, profissionais generalistas e nem sempre preparados. Márcio Miranda, presidente da Workshop, empresa de consultoria e treinamento, especializada em negociação, condena negociações em que o dono da empresa (ou pessoas emocionalmente ligadas a ela) tomem as rédeas numa operação de venda. Ele aponta descuidos como vazamento de informações, e falta de preparo técnico e emocional, como os principais erros nas negociações. Miranda alerta que, em caso da noticia se espalhar antes do fechamento do negócio, evitar desmentidos. “Deve-se fazer um bom planejamento para que isso não aconteça. As reuniões envolvendo grandes negociações normalmente são feitas em países que nada têm a ver com o universo da empresa”, diz ele.

Planejamento estratégico – As vendas diárias exigem familiaridade com o produto ou o serviço oferecido e também entendimento sobre a empresa, concorrentes e mercado onde se atua. Mas, numa negociação de maior peso, ganha pontos quem está preparado com as informações do produto, principalmente em relação aos benefícios que ele pode trazer para o cliente. A idéia do real valor que ele tem para o consumidor é a tônica de qualquer negociação e que muitas vezes se choca com a idéia de “empurrar” produtos. A questão é: “o que seu produto faz para o cliente?” e depois “que valor o produto tem para ele?”. De posse dessas informações, é hora de voltar à empresa e processá-las, ciente de que se deve vender com lucro.

No meio artístico, os negociadores ou agentes vivem essa situação lidando com egos. “O agente não é um fã, mas um profissional”, diz D””””Antino. Em uma argumentação, ele costuma usar trunfos que alavancam cachês. A modelo Adriane Galisteu, por exemplo, é um dos mais altos cachês de publicidade pela sua força de mídia. Ela está sempre presente em capas de revistas, em eventos e tem programa de rádio. E, como em qualquer área, exposição do produto e marca conhecida vale dinheiro. Quando o mercado está comprador, a paciência e avaliação criteriosa são ainda mais necessários, receita D””””Antino. Quando a apresentadora Márcia Goldsmith estava para renovar seu contrato com o SBT, a Globo fez uma proposta financeira melhor, mas ela teria que ficar afastada do vídeo por alguns meses. O SBT não cobriu o valor que a Globo oferecia, mas chegou à metade e Márcia continuou na emissora. O fato de ficar afastada do vídeo inviabiliza negócios paralelos como apresentação de eventos, publicidade, cinema e teatro, o que nem sempre é vantajoso.

Estabelecendo papéis – Grandes negociações exigem normalmente uma equipe de pessoas qualificadas para realizá-la. É muito raro um grande volume de dinheiro estar concentrado na força de negociação de uma só pessoa na empresa, ainda que ela seja a única decisora. Em condições mínimas, uma negociação envolve três personagens distintos que costumam freqüentar as reuniões: um profissional ativo, que está sempre em diálogo com a outra parte, o observador, que fará o papel estratégico de perceber as reações, pontos negativos e positivos da conversa, e um outro para anotar as situações chaves. A presença de um executivo técnico, da área tema da discussão, também pode ser útil.

Desnecessário dizer que tudo deve ser muito bem definido, distribuído e organizado antes da reunião. Em caso de discussão ou confusão, num próximo encontro os papéis podem ser invertidos, evitando o desgaste pessoal.

O maior desafio, para os brasileiros no exterior, tem sido controlar o jeito latino indisciplinado nas negociações. Urna das regras básicas é fazer com que o principal executivo da empresa não seja o interlocutor, mas sim o mais ponderado. Para a outra parte, pode ser definitivo ouvir um “não” da pessoa que decide logo na primeira reunião. Empresas que querem ser bem-sucedidas no exterior, logo encontram soluções para as diferenças culturais. Por exemplo, o processamento da carne animal de acordo com as normas muçulmanas, se o negócio envolver exportação para países onde há essa crença. Ou seguindo rigorosamente os padrões kosher, em se tratando de empresas que seguem as tradições judaicas. Esses são elementos que fazem a diferença sobre a concorrência, criam vínculo e promovem a facilidade das negociações.

Geração de empatia – Nem sempre encontramos pela frente um executivo de coração e mente abertos para um diálogo estritamente profissional. Fatores emocionais ligados ao trabalho ou à família influem constantemente no comportamento das pessoas, mesmo que elas não tenham consciência disso. Cabe ao interlocutor ter a sensibilidade para detectar alguns possíveis fatores externos de cansaço, stress ou irritabilidade e relevar possíveis choques. Coloque-se na condição do outro e tente enxergar o diálogo com os valores dele.

Os especialistas em negociação sugerem que mesmo tendo de negociar com pessoas de difícil convívio, a regra número um é não rotular ninguém. “Na medida em que se estereotipa, você cria barreiras internas, gera valores e traz desconfiança para a negociação. Uma pessoa exigente é sempre alguém que fará você se esforçar para melhorar”, comenta Teofilo. Ele acredita que técnicas como a neurolingüística (interpretação das mensagens não verbais) e análise transacional (capacidade de identificar e dialogar com os egos criança, pai e adulto) auxiliam na negociação. Teofilo exemplifica, afirmando que de nada adianta tratar um cliente irascível, contestador e agressivo (ego criança) com repressão (ego pai). A postura correta seria manter a lógica e o equilíbrio, buscando a ponderação (ego adulto). “Comportamento gera comportamento. Se quiser dar as cartas, você deve estar atento e escolher o caminho do diálogo”, diz Teofilo.

Para quebrar o gelo, Miranda defende um reconhecimento de terreno antes da negociação propriamente. Se a reunião for em outra cidade, por exemplo, ele sugere que se chegue ao local com pelo menos um dia de antecedência. Isso dará tempo para se adaptar ao horário, temperatura e costumes locais, especialmente se a negociação acontecer no exterior. Nesse caso, o melhor é munir-se de informações sobre a empresa junto ao consulado brasileiro ou consultar revistas, jornais e a Internet. Outra opção é buscá-las antecipadamente na Câmara de Comércio, onde se consegue obter maiores detalhes sobre práticas de negociação daquele país. Chegando dias antes, você pode se inteirar sobre assuntos locais, de interesse geral da população, e que geram um clima de familiaridade com as pessoas com quem irá dialogar.

Quebrando o gelo – Um primeiro contato bem feito pode dar o tom de toda a negociação. Para quebrar o gelo inicial, observe as dicas de Miranda:

– Mantenha o bom humor, mas não seja palhaço;

– Tenha autoconfiança, mas não seja arrogante;

– Esteja à vontade;

– Use o seu conhecimento, adquirido na véspera, para introduzir um assunto genérico. Faça comentários e estabeleça vínculos, eliminando o “estrangeirismo” que normalmente cerca as conversas com quem não se conhece;

– Evite temas como política e religião, sempre polêmicos. Se perguntarem sua opinião, sutilmente desvie o assunto. Normalmente, futebol e eventos culturais são temas mais genéricos e de maior aceitação;

– Seja hábil na “leitura” da personalidade de seus interlocutores e tente adequar o ritmo do diálogo à conduta dos envolvidos;

– Se for realmente bom nisso, crie historinhas envolventes, fruto de experiências pessoais. Mas a técnica deve ser usada com parcimônia para não se revelar falsa.

– Mas nem sempre criar um clima de empatia é o desejado e mais produtivo. Em caso de cobrança de um contrato, por exemplo, criar uma atmosfera cordial não é o mais indicado. Nesse caso, o melhor é uma atitude neutra, onde a ordem do dia é o business propriamente. Em outras ocasiões, demonstrar poder, firmeza, autoridade e determinação, sem ser hostil, pode ser igualmente benéfico.

Tempo é dinheiro – A questão dos prazos muitas vezes obriga o negociador a um desfecho rápido, porém insatisfatório da operação. Entram aí as negociações internas para obter prazo maior e definir soluções mais criativas. Esses prazos internos nunca devem ser de conhecimento da empresa com quem se está negociando, sob pena de mudarem atitudes em função da sua necessidade de resultado rápido. Em meio a uma negociação, podem surgir vaidades pessoais em relação à melhor forma de conduzir o processo. Para lidar com o ego exacerbado, Miranda recomenda que o negociador defina se ele quer ser o dono da idéia ou dono do dinheiro. “Não procure méritos, mas resultados tangíveis”, alerta.

Todos sabem que a negociação de um grande volume de mercadorias para exportação – especialmente quando se é o principal fornecedor brasileiro de um produto de grande interesse de outro país – é importante para a empresa. Mas, se não houver concordância em uma das cláusulas do contrato, o que acontecerá? Em poucos setores do mercado há um só bom consumidor ou um só fornecedor. Se você perder o pedido, o que acontecerá à empresa (e a você)? A correta mensuração desse item poderá lhe dar maior segurança na negociação.

Formatar valores significa estabelecer seu justo preço e sobre ele gerar margens inferiores e superiores. Estabeleça mínimos e máximos e não vá para uma reunião sem esses números já determinados, pelo menos a principio. “Negociar não é conceder. E preço não é acordo, mas balizamento. O estabelecimento de itens de negociação (condições) é que fará com que sejam permitidas concessões”, ensina Teofilo. Muitas vezes, os valores limites são estipulados e a diretoria se mostra intransigente nesta opção. A tentativa de negociação, nesses casos, se vale da argumentação em torno das facilidades, garantias e outros serviços agregados que possam significar valor para o cliente.

Essa técnica é chamada por Teofilo de “Se… então…”. Nela, você estabelece condições para que o preço seja reduzido ou o prazo ampliado, por exemplo. Consiste na utilização de frases como “se você pintar os galpões e colocar tapetes e cortinas nos demais ambientes, então estaremos dispostos a oferecer mais pelo imóvel”. O importante é que você estabeleça um plus ao que ele pode oferecer, na mesma proporção em que se declara disposto a abrir mão de sua faixa limite de preço. No entanto, o valor real de quanto estaria disposto a conceder, não deve ficar claro à primeira vista.

Lidar com consumidores que desvalorizam seu produto em relação ao preço, pode ser uma ótima oportunidade de conquistá-lo em definitivo para uma grande negociação. Basta que, para isso, você saiba questioná-lo sobre a real necessidade de um bom artigo daquela espécie e quais os benefícios que traria para os negócios/vida dele. Indague sobre a percepção de qualidade, comparação com produtos existentes no mercado, custo vs. beneficio e impactos financeiros reais que traria para o negócio.

A idéia também é se valer do sentimento de perda. Quando entramos numa loja de calçados na qual o preço é superior ao dos concorrentes, a tendência é o vendedor optar pela cortesia. Imaginando evitar uma possível discussão, ele prefere nos deixar com a sensação de que aquela loja é mesmo “careira” e não argumenta sobre prováveis benefícios. Numa grande negociação, o paralelo também é válido. Fazer a outra parte lidar com o sentimento de perda pode ser um trunfo de negociação válido, desde que não haja ameaças ou palavras definitivas. Vá mostrando suas armas aos poucos. Nunca diga “jamais” ou “nunca ninguém conseguiu”. Da mesma forma que alguns bons vendedores de calçados fazem, opte por soluções paralelas como “nos normalmente não fazemos isso, mas vou consultar nosso gerente/diretor e analisar o caso”.

Cartadas definitivas – Ao negociar, tenha em vista alguns benefícios externos inerentes ao seu produto/serviço:

– Influencie pessoas – Comece estabelecendo sua comunicação com os influenciadores e especificadores da empresa, ou seja, pessoas de áreas técnicas ou correlatas que estarão utilizando o produto no dia-a-dia. Embora não tenham total poder de decisão, podem interceder com pareceres técnicos sobre o produto. Isso pode fazer a diferença em relação a concorrentes que tenham produtos e preços idênticos ao seu.

– Certificações e prêmios – Agregue valor à marca e à qualidade da sua empresa, destacando títulos como o 150 9000 e outros mais específicos.

– Formadores de opinião – Ofereça como garantia o testemunho de clientes de renome ou antigas parcerias de negócio que acompanham a empresa até hoje.

Quando o fim é anunciado – Todo início de negociação deve ser amparado por uma sobrevalorização do produto em questão. Demonstre apreço pelo interesse em negociá-lo e parabenize o cliente pela escolha. De posse de informações sobre tipo, quantidade e outras características do produto que interessam ao cliente, mencione um valor para ele, que não deve ser o mínimo, mas o preço sugerido para um começo de negociação. Isso se faz necessário para que o contato não seja perdido num primeiro momento. A partir daí, começam as conversações em torno de seguros, garantias, descontos por quantidade. O preço final só deve ser mencionado quando as negociações estão em ritmo adiantado e no momento oportuno.

Toda negociação deve ter um fim. Quem determina o prazo são as duas partes envolvidas. Freqüentemente, a parte vendedora tem que ensinar à outra como se compra produtos daquela natureza, e isso leva tempo. Mas todas as etapas estipuladas devem ter um fim.

Se você estabeleceu suas metas – tempo inclusive – e percebe que após inúmeras tentativas, não irá se aproximar da outra parte em preço e condições, desista.

Treinando supernegociadores – Para Teofilo, crianças voluntariosas já expressam desde pequenas algumas características natas dos bons negociadores e vão se aprimorando ao longo do tempo. Mas ele acredita que todos podem aprender as técnicas e desenvolver a habilidade. Ele recomenda cursos, tanto na área específica quanto em neurolingüística e análise transacional, fazendo ressalvas às “técnicas fáceis”, que podem levar à adoção de um estilo padrão ou de rotular determinados comportamentos.

“As qualidades de um bom negociador se transformam em virtudes quando utilizadas na hora certa, caso contrário, viram defeitos. Tão importante quanto verbalizar é ficar calado. Tenha em mente que você é um negociador, não um guerreiro. Afinal, você pretende ganhar a discussão ou perder o cliente?”, conclui.

Na historinha iniciada no começo desta matéria, o cliente acabou concordando com a proposta do fornecedor enfurecido. Como resultado, a empresa fez o trabalho com qualidade superior à do concorrente, não teve seu nome divulgado maciçamente na imprensa e cobrou apenas US$ 100 mil, quando poderia ter encontrado uma solução viável que não reduzisse tanto seu preço sugerido de US$ 1,5 milhão. Segundo os especialistas em negociação, a conversa deveria ter sido travada com um profissional emocionalmente mais equilibrado. Da mesma forma, o projeto todo poderia ter sido revisto em função dos valores propostos pelo concorrente, checando minuciosamente se as condições (prazos, qualidade dos produtos e mão-de-obra) oferecidas por ele eram idênticas às da empresa.

10 erros mais comuns
1. A negociação não é uma competição. Com um pouco de esforço, é possível encontrar uma solução melhor para ambas as partes.

2. Não inicie uma negociação com modos altivos ou com descortesia. John E. Kennedy disse certa vez: Boa educação não é sinal de fraqueza”.

3. Nunca permita que um assunto seja discutido, a não ser que você esteja preparado para discuti-lo. Evite a tentação de improvisar. Ninguém é tão esperto que saiba o que deve fazer sem refletir antes.

4. Nunca receie negociar, por maiores que sejam as diferenças de posição. É possível chegar a um acordo mesmo quando não se pode imaginar a estrutura desse acordo.

5. Não negocie com uma equipe de segunda classe. É mais importante ter ao seu lado um especialista intransigente do que uma pessoa boazinha.

6. Como gerente, não se aborreça demais se receber queixas a respeito de seus negociadores. Queixas do oponente provavelmente significam que tudo está indo bem para você.

7. Nunca inicie uma negociação sem preparar o espírito de sua equipe. Nenhum plano estará completo se não incluir o modo pelo qual você se defenderá contra os argumentos do oponente.

8. Não se concentre exclusivamente em análise de custos. A análise de valores é ainda mais importante. Quanto mais você exigir de sua equipe em termos de análise de qualidade e preparo, mais produtiva ela se tornará.

9. Não presuma que o seu oponente sabe o que tem a ganhar com um acordo. Exponha cada um dos benefícios a curto e longo prazos, com toda a clareza possível.

10. Não fale. Escute!

Fonte: O manual de negociação (Ediouro)

Como resolver um impasse
11 providências que têm conseguido evitar ou resolver muitos impasses:

1. Mudar o esquema financeiro. Um depósito maior, um prazo de pagamento mais curto ou um fluxo de caixa que seja de alguma forma diferente produz excelentes resultados.

2. Mudar um dos membros ou o chefe da equipe de negociadores.

3. Mudar o prazo da incerteza. Adiar as partes difíceis do acordo para negociação posterior.

4. Mudar o prazo da partilha de riscos. A disposição de compartilhar perdas ou lucros que ainda não se conhecem pode restaurar uma negociação ameaçada de impasse.

5. Mudar a ênfase da negociação, passando da modalidade competitiva para a modalidade cooperativa de soluções de problemas.

6. Mudar a base para cálculo de percentuais. Um percentual menor sobre uma base maior, ou um percentual maior sobre uma base menor, porém mais previsível, pode restaurar as negociações.

7. Convocar um mediador.

8. Providenciar uma reunião de cúpula.

9. Alterar especificações ou condições.

10. Criar uma comissão conjunta para examinar o problema.

11. Contar uma anedota.

Fonte: O manual de negociação (Ediouro)

Ferramentas eficazes de negociação
– Jamais faça uma única proposta. Apresente sempre pelo menos dois negócios possíveis.

– Ouça com bastante atenção, compreenda claramente os interesses da outra parte.

– Não personalize ou emocionalize o processo de negociação.

– Tenha confiança no seu poder de veto. Você sempre pode dizer não.

– Confie no processo; tenha cuidado com atalhos.

– Não espere resultados perfeitos todas as vezes.

– Demonstre pessoalmente abertura e aquiescência. Aja como se estivesse esperando que a outra parte fizesse o mesmo.

– Nada de fazer negociação pouco-a-pouco; trabalhe a partir do quadro geral e não um item de cada vez.

– Não use estratagemas de força, truques sujos ou outras ciladas e táticas de manipulação.

– Cada negócio irá ficar de pé ou cair pelos próprios méritos. Não permita que a outra parte escolha as melhores partes de todos os negócios para fazer outro novo negócio.

Fonte: Agregando valor à negociação (Makron Books)

Concessões: a maneira ideal de fazê-las
– Comprador que começa fazendo uma oferta baixa, se dá melhor.

– Comprador que sacrifica uma grande quantia numa única concessão faz aumentar a expectativa do vendedor.

– Vendedor disposto a aceitar menos recebe menos.

– As pessoas que concedem somente um pouco de cada vez se dão melhor.

– Quem faz a primeira concessão importante sai perdendo.

– Muitos acordos e decisões são forçados pelos prazos.

– Negociações rápidas prejudicam uma parte ou outra.

– A pessoa que faz a maior concessão de todas numa negociação leva a pior.

– Negociador bem-sucedido faz concessões sempre menores que os seus oponentes. Mostra-se menos generoso e menos previsível.

PERFIL DO NEGOCIADOR
– Bom comunicador (sabe falar e ouvir);

– Possui poder de persuasão;

– Autoconfiança (sabe administrar incertezas e riscos);

– Desenvoltura para negociar em qualquer ambiente (traja-se adequadamente, boa pronúncia, fala uma segunda língua, escolha do restaurante);

– Paciente e persistente;

– Saudável (transmite higiene, bem-estar);

– Não encara objeções como afronta pessoal e entende que negocia como representante de sua empresa;

– Conhece o produto que irá negociar;

– É atualizado e conhece técnicas de venda;

– Ético.

Para saber mais
Livros:
– Negociação, a arte de vencer, de Harry A. Mills-Makron Books;
– Agregando valor à negociação, de Karl Albrecht e Steve Albrecht-Makron Books;
– Manual de negociação, de Chester L. Karrass-Ediouro;
– Negociação, como transformar confronto em cooperação, de Dante P. Martinelli e Ana Paula de Almeida – Editora Atlas;
– Aprenda a negociar, de Peter B. Stark-Editora Littera Mundi

Cursos:
– Workshop Consultoria e Treinamento – tel. (011)871-3124
– Comunicação Direta consultoria, treinamento e serviços – tel. (011) 240-5822

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