Todos nós sabemos o quanto as empresas estão preocupadas em atender seus clientes de maneira mais profissional e prioritária.

Ao longo do tempo, tem-se constatado que muitas empresas gastam enormes somas de dinheiro em treinamento e tecnologia, mas não conseguem que seus próprios funcionários prestem um atendimento telefônico de qualidade. A estória que se segue, ilustra um grave problema que pode estar acontecendo na sua empresa:

Cena 1: O cliente comprou através do telemarketing uma coleção de CDs há duas semanas, mas ainda não a recebeu.

Cena 2: O cliente liga para o mesmo número pelo qual adquiriu a referida coleção, questionando o atraso. Um operador atende a ligação e responde: "Sinto muito senhor mas não sei informar quando a coleção lhe será entregue. O senhor precisa ligar para outro número a fim de obter maiores informações".

Cena 3: O cliente liga, outro operador atende e informa que irá verificar o ocorrido, comprometendo-se a retornar a ligação o quanto antes.

Cena 4: O operador não retorna a ligação.

Cena 5: O cliente, irritado, cancela a compra e pensa: Não precisava mesmo dos CDs. Esta empresa não é séria".

Acabamos de verificar que o operador, apesar de cordial, não resolveu o problema do cliente. Quantas vezes por dia um cliente pode estar sendo mal-atendido na sua empresa? Quantas vendas estão sendo perdidas?

Devemos lembrar que a perda de um cliente não significa a perda de uma única venda, mas sim de todo o relacionamento, durante sua vida útil, com a empresa. A boa escola do marketing direto define o valor de um cliente, como LTV (Life Time Value), que significa a venda do mês 1 + mês 2 ± mês 3 – etc.

Observemos os princípios básicos do telemarketing:

1. Velocidade no atendimento;

2. Mídia pessoal e interativa;

3. Comodidade pára o comprador vendedor;

4. Conhecimento do cliente pelo operador, através de database marketing.

Então, podemos concluir que a estória acima foi um caso de anti-telemarketing, onde os princípios descritos não foram aplicados.

Abre-se, portanto, uma discussão: de quem é a culpa pelo mau atendimento? Do operador? Dos sistemas administrativos? Do setor de entregas? Do gerente? Analisemos a situação à luz do marketing. Antes de mais nada, eliminemos a palavra "culpa e a troquemos por "causas". Somente dessa maneira o verdadeiro gerente poderá identificar o real problema para implementar soluções corretivas. O foco não deve estar sobre o operador, supervisor ou gerente, mas sim sobre todos os processos que atuam no atendimento.

Aparentemente, a insatisfação do cliente pode estar no atendimento, no produto ou serviço. Verificando-se a causa raiz, podemos ver que erros acontecem em diversos outros departamentos, como: logística, distribuição, treinamento, vendas. Por agora, vamos nos deter ao âmbito do telemarketing.

Dentro de uma operação, é comum o cliente, e até mesmo o gerente de telemarketing, culpar o operador por um atendimento ruim, muitas vezes o considerando incapacitado para a função. Pergunta-se: "quem foi o responsável por sua contratação"! O treinamento foi ministrado dentro de suas necessidades e com carga horária adequada? Será que o operador estava sob condições de trabalho suficientemente confortáveis para desempenhar um bom atendimento? O sistema de cadastramento funcionou a contento? O operador possuía todas as informações disponíveis no ato do atendimento?

O processo de atendimento é por demais complexo e envolve muitas variáveis que são, em sua maioria, de responsabilidade da alta gerência, tais como: sistemas de telefonia, database marketing, seleção. treinamento, ergonomia, entre outras. A figura abaixo mostra o tripé de uma operação de telemarketing e como a excelência no atendimento não depende de apenas uma pessoa.

Gestão – Cerca de 500o dos problemas de falha de atendimento são ocasionados por uma gestão deficiente do supervisor ou gerente de telemarketing que muitas vezes não foi preparado adequadamente para suas responsabilidades. A gestão não é simples. Tenho defendido a tese de que o conhecimento e a prática, pelo gerente ou supervisor, das dez ferramentas abaixo pode revolucionara forma de atendimento ao cliente.

1. Trabalhar em processos, ao invés de tratar somente problemas;

2. Seleção e recrutamento com métodos eficazes, baseados em perfis bem definidos

3. Administração das métricas de desempenho da operação e da curva de produtividade;

4. Avaliação sistemática, quantitativa e qualitativa dos operadores de telemarketing;

5. Clima, reconhecimento e recompensa, individual e por equipe;

6. Treinamento formal e feedback contínuo;

7. Análise das informações gerenciais, visando não só a correção, mas sobretudo a prevenção;

8. Confecção de script ou roteiro;

9. Monitoração telefônica da abordagem do operador e do correto preenchimento do banco de dados;

10. Auditoria de qualidade nos principais outputs da operação.

Infra-estrutura – É a grande responsável (na opinião de gerentes e supervisores) pela baixa qualidade de atendimento. Muitas vezes, o clientes fica sem resposta ou não consegue contatar determinada central de atendimento por falhas de telefonia, por exemplo. A falta de ânimo do operador também influencia na resposta ao cliente. Em parte ela é originada por condições insuficientes de infra-estrutura, tais como: monitor de computador desregulado, cadeiras desconfortáveis, baixa luminosidade. A infra-estrutura requer muitos investimentos, além de uma boa gestão para a sua correta utilização. Vamos aos principais itens que devem ser observados:

* Layout adequado e produtivo da operação de telemarketing;

* Mobiliário adequado às normas;

* Estação de trabalho confortável e ergonômica;

* Headsets modernos e leves;

* Linhas telefônicas com qualidade e em quantidade para suportar os picos de demanda;

* Computadores, servidores e impressoras compatíveis com a rapidez de atendimento;

• Gravação de chamadas para retreinamento da operação;

• DAC (Distribuidor Automático de Chamadas);

• Software de discagem, substituindo ouso do aparelho telefônico;

• Software para consulta e cadastramento de clientes;

• Sistemas 0800 bem definidos;

Banco de dados – Não apenas o telemarketing, mas também outros departamentos, como faturamento, captam diariamente informações dos clientes, ampliando a base de dados. Muitas vezes, os dados, ao invés de enriquecerem a base, causam seu empobrecimento, prejudicando em muito o repasse da informação para o cliente. Uma boa gestão de dados começa quando o supervisor garante uma alimentação de dados qualitativa e padronizada. Já o gerente tem o desafio de "transformar chumbo em ouro", ou seja, transformar simples dados em informações, trazendo conhecimentos relevantes para a organização.

Grandes empresas prosperaram nos últimos anos graças a remodelagem de seus produtos. Muitas originadas da manifestações de seus clientes, via telefone. Como exemplo, a explosão dos tele-atendimentos no segmento bancário. O motivo foi simples: os bancos acabaram entendendo, após sinalização de seus clientes, que o produto final não é a formação diária de uma enorme fila, mas sim os serviços financeiros ofertados e acessados rapidamente pelos usuários.

Podemos concluir que: ouvir atentamente o cliente e transformar seus problemas em soluções imediatas, não depende exclusivamente do atendimento prestado pelo operador. Na maioria das vezes, ele apenas representa a ponta de um iceberg. A excelência no atendimento se inicia quando toda a organização prioriza a satisfação dos clientes externos e internos.

Roberto Pessoa Madruga é especialista em Marketing Direto da Xerox do Brasil e pós-graduação em Marketing. É professor e palestrante em diversas universidades. Fone: (021) 271-1647 – E-mail: rmadruga@rio.nutecnet.com.br