Por Karen Jardzwski

“A não ser que os objetivos sejam convertidos em ações, eles não são objetivos; são sonhos.”

Peter Drucker

Uma das primeiras perguntas que fazemos no processo de desenvolvimento de um programa de treinamento é esta: “qual é o resultado que se espera obter?”.

“Queremos que o treinamento nos ajude a vender mais” é a resposta mais comum – e bem óbvia, claro. Então, nossos especialistas buscam aprofundar a compreensão da expectativa, perguntando coisas como “vender mais o quê?; de que forma?; vender quanto a mais do que está vendendo?; o que é melhor vender mais em sua empresa?; qual indicador será utilizado para medir essa evolução?”. E aí, muitas vezes, a conversa não evolui, porque, de maneira geral, há uma grande dificuldade de as empresas serem específicas quanto ao resultado que esperam do treinamento.

Por isso mesmo, é comum que os principais indicadores usados para medir o sucesso do treinamento sejam avaliação de reação, satisfação ou de conhecimento. Esses pontos são fundamentais, mas é preciso ir além e avaliar o impacto do treinamento do ponto de vista da mudança de comportamento e melhoria dos resultados do negócio.

Conrado Schlochauer, especialista em educação corporativa, diz que “aprendizagem é a explicitação de um conhecimento por meio de uma performance melhorada”. E isso define bem por que é tão importante observar os resultados gerados pelo treinamento na performance dos profissionais treinados.

Assim, ao planejar um treinamento para uma equipe comercial, é fundamental começar pelo fim, definindo o que se espera que aconteça depois do treinamento. Até porque, quando pensamos em vendedores, eles devem estar vendendo ou fazendo algo que ajude a vender mais. Qualquer coisa diferente disso é perda de tempo.

Como começar pelo fim?

No livro 6Ds – As seis disciplinas que transformam a educação em resultados para o negócio, os autores apresentam a Roda de Planejamento dos Resultados, uma ferramenta para organizar o processo de definição do que se espera do treinamento. Eu recomendo que você a utilize sempre que for pensar em treinamentos para os vendedores. Para isso, é preciso responder às seguintes perguntas:

1. Quais necessidades de negócio serão satisfeitas?

É bem comum que, ao pensar nessa questão, a primeira resposta indique a necessidade do treinamento. Algo como “nossa empresa precisa de um treinamento para ajudar a equipe a vender mais”. O desafio, então, é fazer a transição do foco na solução do problema para o foco nos resultados que serão obtidos ao atender a essa necessidade. Uma sugestão para conseguir isso é perguntar: “se o treinamento for bem-sucedido, como o negócio será beneficiado?”.

Inclusive, no livro, os autores contam que empresas que usam essa ferramenta de planejamento podem ter um engajamento maior dos participantes se compartilharem a resposta a essa pergunta no próprio convite do treinamento. Ou seja, em vez de listar em tópicos quais temas serão treinados, pode-se colocar, por exemplo: “Com esse curso, você conseguirá aumentar o tícket médio de suas vendas para clientes ativos de sua carteira”.

2. O que os participantes farão diferente e melhor?

Eu sempre digo que a gente faz um treinamento para aprender fazer algo de um jeito diferente e, consequentemente, obter um resultado melhor. Afinal, se for pra continuar fazendo exatamente como sempre, não faz o menor sentido investir tempo, energia e dinheiro em um treinamento.

Essa pergunta serve justamente para definir o que será feito de diferente. Ou seja, quais conhecimentos, habilidades e atitudes se espera que as pessoas coloquem em prática depois do treinamento. No livro, os autores recomendam a seguinte pergunta para aprofundar essa questão: “Se o treinamento for bem-sucedido, mais pessoas deverão fazer o que os vendedores de alta performance da empresa fazem, certo? Como seria isso?”.

3. O que ou quem poderia confirmar essas mudanças?

O objetivo dessa pergunta é entender como definimos o sucesso; quais evidências mostram se o treinamento gera ou não os resultados esperados. Para isso, eles sugerem outros questionamentos a partir desse:

• Como podemos ter certeza de que o treinamento funciona?;
• Quem irá perceber rapidamente as mudanças dos participantes em relação aos conhecimentos, habilidades ou atitudes após o treinamento?;
• De que forma saberemos se as pessoas realmente usam o que aprendem?;
• Se, por exemplo, observarmos os vendedores atuando, o que eles estariam fazendo de diferente?

4. Quais são os critérios específicos do sucesso?

Com essa pergunta, o objetivo é definir, antecipadamente, as “condições de satisfação” a respeito do treinamento.

No livro, os autores explicam que devemos fazer isso listando todos os resultados possíveis que podem ser mensurados, além de quando e quanto é necessário para identificar o sucesso do treinamento. Neste sentido, é importante ser bem específico, usando respostas como “índice de qualidade; satisfação do cliente; média de venda convertidas; de propostas e enviadas; produtos vendidos por cliente”.

Os autores aproveitam o debate para lembrar que treinamento não é a solução para todos os problemas de uma equipe/empresa. Na verdade, “treinamento nunca é uma resposta completa. Obter uma mudança duradoura de comportamento requer treinamento e estímulo dos gestores; apoio quando as pessoas entram em dificuldade; e reconhecimento e sistemas de recompensas que estejam alinhadas às ações desejadas”.

Nossos projetos seguem a metodologia das quatro etapas (entender, desenhar, compartilhar e sustentar) justamente porque também acreditamos que treinamento não é apenas um evento; para realmente impactar na mudança de comportamentos, deve ser trabalhado como um processo pela empresa.

Por isso, é importante pensar no que deve ser feito além do treinamento para se alcançar o sucesso esperado. Em nossos projetos, definimos ações de sustentação como apoio do gestor ao vendedor com ações de estímulo, acompanhamento, feedback e reconhecimento; mentoria para os líderes, entre outras iniciativas.

Por fim, o último ponto desse item é lembrar da importância de priorizar. Não adianta definir vários critérios de sucesso para o treinamento, é preciso ser específico. Então, a recomendação é focar os esforços do treinamento para ajudar as pessoa a melhorarem comportamentos que gerem maior impacto nos resultados que se deseja obter.

Case Central Sicredi Centro Norte

Quando pensamos em empresas que levam treinamento a sério, é impossível não destacar o Sicredi e a forte conexão entre os indicadores da empresa e os programas de desenvolvimento para as equipes comerciais.

Há mais de 10 anos desenvolvemos treinamentos em parceria com a Central Sicredi Centro Norte. E, em 2020, tivemos o desafio de executar todo o programa de treinamento de forma digital…

No primeiro trimestre, realizamos as etapas Entender e Desenhar para mapear os desafios e construir um programa conectado com os objetivos estratégicos da empresa. “É muito importante fazer um bom diagnóstico e desenho do programa de formação. O diagnóstico vem no sentido de tratar as causas reais que seu time precisa. Comparo a um trabalho de médico, em que precisamos diagnosticar ‘onde dói’ para dar o medicamento correto. E o desenho do programa de formação está relacionado à dosagem correta do medicamento, ou seja, ao formato (será online com carga horária semanal/quinzenal ou misto)”, destaca Gabriela Marques Poio, assessora de Gestão de Pessoas.

Durante o diagnóstico, ficou claro que os colaboradores precisavam de um programa de treinamento que os ajudasse a praticar a venda consultiva de forma a mapear adequadamente as necessidades dos associados para recomendar a melhor solução. E que, além disso, soubessem fazer a gestão adequada dos contatos na carteira. Assim, estariam melhor preparados para impactar positivamente os principais indicadores da empresa (que serão detalhados a seguir).

Depois do mapeamento e do desenho da solução mais adequada, iniciamos a aplicação do programa de treinamento digital. A jornada de aprendizagem contemplou 7 workshops ao vivo, além de atividades de pré e pós-work.

Até junho de 2021, mais de 400 pessoas já tinham sido treinadas nesse programa – o que representa 30% do público da Central Sicredi Centro Norte. “A expectativa é abrir novas turmas nesse ano organizadas pela Central, além das turmas específicas para as Cooperativas”, conta Francisco Domenech Lucena, Gerente de Gestão de Pessoas.

A seguir, Francisco, Gabriela e Ezio Filho de Almeida, Diretor de Desenvolvimento de Negócios da Central Sicredi Centro Norte, compartilham mais detalhes dessa história.

Como treinamentos alinhados aos indicadores de performance mais importantes para a Central Sicredi Centro Norte ajudam a potencializar os resultados da equipe?

Gabriela e Francisco: Treinamentos são uma parte importante no sucesso do time, mas não a única. Eles se fortalecem quando temos outros fatores igualmente importantes como aliados. Neste caso, são indicadores de mensuração, clareza do que se deve atingir, além de envolvimento e acompanhamento dos gestores no processo.

De que forma o programa de treinamento que desenvolvemos está alinhado aos indicadores mais importantes para a Central Sicredi Centro Norte?

Ezio:Estamos passando por um processo de aculturamento da nossa força de vendas, buscando implantar uma abordagem comercial consultiva, alinhada à estratégia de centralidade no associado e conquista da sua principalidade. Assim, entendemos que a equipe comercial precisa desenvolver habilidades de escuta empática para entender o momento de vida dos associados, para então ofertar soluções criativas que resolvam as dores ou atendam os desejos dos sócios, gerando valor percebido. E, dessa forma, cumpram o nosso propósito de gerar prosperidade.

Para medirmos o sucesso dessa estratégia usamos os seguintes indicadores:

1. Percentual de Giro de Carteira: mede o percentual de associados com ao menos um contato nos últimos 360 dias, a fim de fazer com que o gerente entre em contato com o maior número possível de associados, evitando a sua inativação e churn por falta de atendimento;
2. ISA – Índice de soluções por associado: mede o quanto o sócio está aderente às nossas soluções financeiras;
3. MC – Margem de contribuição individual: mede quanto de receita líquida cada associado tem gerado de maneira sustentável para o resultado da carteira
4. NPS – Net promoter score: com esse indicador, buscamos garantir que o nosso associado tenha uma experiência de compra memorável e, assim, torná-lo um promotor da marca Sicredi.

Qual é a percepção da experiência de aprendizagem dos participantes?

Gabriela e Francisco: A experiência de aprendizado foi muito boa com altos índices de avaliação de reação. Isso porque, além do alinhamento com os indicadores, trabalhamos fortemente uma questão comportamental ligada ao movimento que estamos vivendo de Gestão Ambidestra através da competência #Entender para atender. Para o Sicredi Centro Norte, os negócios devem ser feitos de forma sustentável. Ou seja, uma relação ganha-ganha entre Sicredi e Associado, em que o foco é atingir o nosso propósito de construir juntos uma sociedade mais próspera.

De que forma programas de treinamentos alinhados aos indicadores podem ajudar a consolidar os objetivos da Central Sicredi Centro Norte?

Ezio: Nossos principais desafios são consolidar presença e expandir para novos estados da região norte do país, como Amazonas, Roraima e Amapá; ampliar nossa base de associados para mais de 1 milhão de sócios até 2023; e conduzir o Sicredi para uma transformação digital que leve mais conveniência e relevância para o associado, preservando nossos valores e diferenciais cooperativistas e de proximidade através do relacionamento humanizado. Para que tudo isso aconteça, será imprescindível adquirir novas habilidades, conhecimentos e atitudes, que passam inevitavelmente por programas de desenvolvimento e formação.

Karen Jardzwzki é Diretora de Educação Corporativa da VendaMais
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