Quando os clientes percebem o valor, eles pagam por isso. Já quando e onde não vêem valor, só vêem preço. Aprenda a lidar com essa situação. Não bastassem os problemas comuns às organizações, tais como complexidades gerenciais, crescimento de gastos e funcionários sem integração, agora surgiu o cliente chato. A compreensão de suas necessidades tem se tornado mais difícil após a explosão da globalização. Com a maior facilidade ao acesso de informações e a maior oferta de produtos e serviços, os consumidores estão se tornando mais sofisticados, sensíveis a preços, têm tido menos tempo, buscando mais conveniência e sido menos fiéis a marcas. Nota-se o fenômeno da ?commoditização? de produtos e serviços e das altas expectativas geradas. Nesse cenário, a eficácia da propaganda é menor e seu custo maior. A diferenciação torna-se difícil e os gastos com promoção de vendas, canais e clientes sofrem acréscimo. Assim, como sair do lugar-comum?
Todo o problema é a questão do valor. Quando os clientes percebem o valor, eles pagam por isso. Já quando e onde não vêem valor, só vêem preço. A estratégia de ?preço baixo? não é estratégia, é um recurso para driblar a falta dela. Nesses casos, a estratégia correta seria a de custo baixo (ou liderança em custos), que permite a uma empresa praticar preço baixo e não corroer suas margens. Invariavelmente, quando se recorre a preço baixo, não se lança mão de uma estratégia de liderança em custos, evidenciando uma falha no estabelecimento de estratégia.
Nesse contexto, o grande desafio encarado pelas empresas é o de gerar e comunicar uma proposta de valor ao cliente. A primeira premissa que uma organização deve considerar nessa análise é a que diz que valor para o cliente é resultado da relação benefícios oferecidos e percebidos menos custos totais para o cliente. Em geral, o cliente confere maior ou menor valor aos benefícios e aos seus custos totais analisando serviços e produtos entregues, imagem passada, desembolso monetário, dispêndio de tempo e energia física e custos psíquicos (medo, por exemplo).
Quando uma pessoa decide ir ao supermercado, aquele localizado próximo à sua residência, ganha pontos no processo de decisão desse cliente (menor tempo de deslocamento). Por outro lado, se esse supermercado chegou recentemente à cidade e é desconhecido pelo cliente, ele perde pontos (custo psíquico, receio do novo). Do cruzamento dessas variáveis o cliente atribui determinado valor ao produto/serviço entregue.
Para cada setor, segmento, região, faixa etária e classe social, o comportamento do consumidor difere. Aos gestores, é relevante ter ciência de que administração não é ciência exata. Portanto, não é simples chegar a um ?ponto ótimo? nessa análise. Finalmente, se a empresa conseguir captar de forma geral que importância (peso) seu cliente atribui a cada item estudado, já se tem em mãos boa parte dos subsídios para tornar possível uma correta proposição de valor capaz de aumentar os benefícios e/ou reduzir os custos para o cliente na intensidade mais coesa possível.
