Martin é um daqueles vendedores que faz parte da elite dos 20% que são responsáveis por 80% das vendas da empresa. Além disso, ele sempre consegue conquistar todas as pole positions nessa elite privilegiada e responder por 30 a 40% do faturamento da companhia.

Certo dia, lendo o caderno de esportes de um jornal, ele viu uma sedutora manchete que dizia: “O passe do Ronaldinho Gaúcho já vale R$25 milhões”. Jovem inteligente, ambicioso e ardente defensor de estratégias criativas, logo arquitetou um irresistível plano que no dia seguinte começou a decolar. Fez contatos com concorrentes – que já o assediavam – e estipulou o valor de seu passe: R$50 mil, só de luvas.

Hoje, Martin trabalha para um concorrente. Assinou um contrato de trabalho com cláusula de não-concorrência e a nova empresa já deu um salto de 15% em suas vendas nos últimos seis meses. A última empresa com a qual trabalhou sofreu um duro golpe: s vendas despencaram em 25% só n primeiros meses de sua saída.

Felizmente, essa é uma história imaginária. Mas poderia ser verdadeira.

Vendedores com exclusividade clientes sempre foram – e continuam s do – o calcanhar de Aquiles e um que cabeça perturbador para gerentes e diretores de empresas. Tentar resolver o problema através da própria força de vendas criar uma perigosa rota de colisão cujos efeitos podem ser devastadores, porque erro, evidentemente, não está no vendedor. Há muitas causas geradoras d situação, mas as principais são duas:

1. As percepções da empresa e relação ao cliente são bastante diferentes das do cliente em relação a ela.

Todas as empresas que conheço e caminham na contramão das expectativas e comportamento do cliente. Enquanto as empresas procuram desenvolver e vender qualidade dos produtos e serviços, as expectativas do consumidor se baseiam n~ qualidade de vida. A propósito, a consultora americana Rosabeth Moss Kanter desenvolveu um quadro comparativo que traduz muito bem essa situação.

Mudança de Paradigmas: Percepções da empresa x consumidores

2. A imagem que a organização deseja passar para o mercado chega fragmentada, sem força e atrofiada, criando assim um verdadeiro buraco negro entre a empresa e o cliente.

Teoricamente, o vendedor deveria ser o meio-de-campo para agregar o valor institucional aos seus contatos de venda e, no caminho inverso, levar as legítimas expectativas do cliente à empresa. Todavia, a realidade é bastante diferente. O vendedor agrega apenas o valor pessoal e, no máximo, o valor profissional – quase nunca o valor da instituição para a qual ele trabalha. E, quanto mais e melhor ele propaga a sua imagem pessoal e profissional, maiores serão as suas chances de sucesso. Afinal, ele precisa fazer o seu marketing de relacionamento: almoçar com o cliente, jogar tênis com ele, ir à festa de aniversário de seus filhos, “tomar cachaça com ele” e por aí vai.

Dessa forma, o ajustamento psicológico (empatia) e pessoal entre o vendedor e o cliente vai se solidificando cada vez mais com o tempo, e o cliente passa a ser exclusivo do profissional que o atende – e não da empresa fornecedora. Isso ocorre porque, ao longo do tempo, o cliente se sente mais amparado pelo vendedor do que pela empresa, cujo relacionamento com o cliente (que já era capenga) passa a ter uma consistência de bolha de sabão.

Como agregar mais valor Institucional e tornar o cliente exclusivo da empresa

Uma das soluções mais eficazes está em estabelecer um canal de comunicação eficaz entre a empresa e o cliente. Isso se toma difícil na medida em que o pessoal interno (por exemplo, o gerente de vendas) não conhece os detalhes das fases de relacionamento em que se encontra cada cliente com seus vendedores.

Para resolver o problema, deve-se criar um processo de vendas. Mas atenção: o processo de vendas deve ser baseado no processo de compra do cliente. Esse procedimento é crucial, já que normalmente vendedores procuram vender seguindo etapas de venda, mas o cliente sempre compra seguindo etapas de compra, e não de venda.

Existe um processo universal de compra que segue uma linha lógica e clara de raciocínio do cliente, na seguinte seqüência:

1. Reconhecimento da necessidade ou da oportunidade.

2. Busca de informações.

3. Avaliação das alternativas.

4. Solução das preocupações.

5. Decisão de compra.

6. Implementação.

7. Impressões da implementação.

Para cada um dos tópicos acima, existem os subtópicos. Ao criar um processo de venda baseado em cada um dos subtópicos e tópicos, toma-se mais fácil controlá-los de modo a:

A) Criar um padrão de abordagem e de posicionamento.

B) Verificar a evolução e adequação do padrão.

C) Corrigir e ajustar o padrão de cada fase.

D) Melhorar continuamente o processo de venda baseado em cada fase.

Para se fazer isso, todos os processos devem ser documentados – cliente por cliente – num database com acesso aberto a todos os vendedores. Entretanto, recomenda-se que o processo de venda seja centralizado no gerente – com participação do apoio a vendas – e que o processo de decisão seja descentralizado de modo a não aumentar a burocracia.

Paralelamente, o database deve incorporar também informações precisas sobre o processo de logística de interesse do cliente. Com isso, o gerente de vendas terá condições de diagnosticar – e selecionar com precisão – os contatos estratégicos, a cada fase do processo. Além disso, esse modelo possibilita estabelecer não só o modo e a periodicidade das reuniões com os vendedores mas, principalmente, o quê, como, quando e com quais clientes cada fase da venda deve ser alterada ou ajustada. Adicionalmente, ele terá uma visão bastante crítica do desempenho de cada um e, conseqüentemente, das eventuais necessidades de treinamento.

O canal mais interessante e rápido de comunicação com o cliente para agregar o valor institucional é o EDI – Electronic Data Interchange, ao qual nem todas as organizações têm condições de acesso. Mesmo sem esse recurso, a empresa poderá desenvolver uma metodologia e um canal eficazes de comunicação com os clientes-chave, a partir do real conhecimento de como está cada fase do processo em relação a eles.

Alianças estratégicas rimam com tendências

Outra força que pode abalar fortemente o relacionamento tradicional entre o vendedor e o cliente são as alianças estratégicas que já ocorrem em alguns segmentos, como por exemplo na indústria automobilística, entre as montadoras e seus fornecedores. As razões dessa tendência são os custos alarmantes de processos de compra e logística, que têm levado muitas organizações a repensarem seus sistemas de aquisição e estocagem de materiais. Nem mesmo os processos de compra dos chamados materiais não-produtivos, tais como móveis, grampeadores, canetas, etc., têm escapado da fúria dos instrumentos de redução de custos e de aumento de produtividade.

Do outro lado, a área de vendas sempre foi um voraz contribuinte de custos via modelos ultrapassados e processos/ operações ineficazes de venda – além de generosas verbas de representação, passagens aéreas, polpudas diárias e uma série de outros hábitos perdulários. Só que tudo isso precisa ser repassado ao produto/serviço. E quem os paga é o cliente.

Muitas organizações já estão conscientes disso e começam a fazer correções na rota. Nos últimos tempos, essas constatações têm sido motivo de muitas reuniões nas empresas para discussão de projetos que definam uma maneira mais produtiva e econômica para comprar, produzir e vender. Como desdobramento, cada vez mais começam a pipocar as alianças estratégicas que mudam radicalmente as formas de vender e comprar, e os recursos eletrônicos são amplamente utilizados para agregar valor nas funções de venda e otimizar as compras.

Takeshi Jumonji, autor do livro Kaizen em Vendas, é consultor e instrutor em Vendas, Marketing e Gestão. Ele pode ser contatado pelo telefone (0**11) 289-6828/288-9041. E-mail: takeshij@zaz.com.br