Esta é uma coluna que certamente vai provocar opiniões inflamadas, principalmente por parte dos mais velhos. Não tem problema ? estou preparado e sei bem do que estou falando A maioria das equipes de vendas é composta por uma variedade de pessoas, desde iniciantes inexperientes até veteranos que estão na empresa de 5 a 25 anos. Os novatos geralmente têm grande facilidade de se adaptar, enquanto que a maioria dos veteranos resiste às mudanças: um novo sistema de remuneração, novas tecnologias, um novo processo de vendas ? resistem a qualquer coisa.

A questão de como fazer com que os veteranos aceitem e implementem as mudanças sempre surge em relação a assuntos específicos, mas o especialista norte-americano Dave Kahle (The Growth Coach) acha na verdade o buraco é mais embaixo.

Os veteranos podem estar resistindo a uma mudança específica agora. Mas haverão mudanças o ano que vem e depois no outro e depois também. Para Kahle, a resistência às mudanças de hoje é apenas o sintoma de um problema maior. Como um iceberg, a resistência dos veteranos é somente a superfície ? o problema é bem mais profundo. Não é só a resistência a uma mudança específica ? a questão é na verdade a resistência a qualquer mudança. Ignore o problema agora e certamente você se defrontará com ele em breve. Mais cedo ou mais tarde, qualquer líder de vendas vai ter de fazer mudanças e lidar com os veteranos.

É importante reconhecer que existem exceções à regra. Alguns veteranos entendem e aceitam as mudanças, às vezes até mesmo estimulando-as ativamente. Mas esse tipo de atitude é raro. A primeira reação dos gerentes é geralmente a vontade dar uma ordem: ?mude ou saia da empresa?. Seria muito bom se fosse simples assim. Entretanto, muitos veteranos têm uma carteira de clientes, bons resultados, relacionamentos dentro e fora da empresa etc. É fácil dizer “mude ou saia da empresa”, mas a realidade é bem mais complexa. Então aqui vão sete dicas de Dave Kahle para ajudar os líderes a lidar com as mudanças nas equipes:

1. Oficialize a mudança e dê o exemplo ? Temos executivos demais tentando implementar mudanças sem querer eles mesmos se comprometerem com elas. Esse tipo de ?meio comprometimento? fica óbvio para a equipe e aí todo mundo faz corpo mole. Afinal de contas, se a diretoria e os gerentes não estão realmente comprometidos, por que é que a equipe vai se comprometer? Não deixe isso acontecer. Se a liderança quer que mudança aconteça, então tem que dar o exemplo. Você anuncia a mudança, explica como e por que disponibiliza os recursos necessários e deixa todo mundo saber que a mudança vai acontecer de qualquer jeito. Depois, cobra com freqüência para deixar claro que o negócio é sério e, principalmente, dá o exemplo.

2. Comunique claramente as expectativas ? O.k., você oficializou as mudanças. Agora você precisa assegurar-se que todos os vendedores entenderam exatamente o que precisam fazer. Se possível, fale pessoalmente com todos eles, ou pelo menos por telefone. Depois mande um comunicado por escrito para reforçar, dizendo claramente exatamente a mesma coisa que foi conversada. Assim, não existem mal-entendidos.

3. Amarre comportamentos corretos com recompensas ? Seria muito bom se você conseguisse vincular uma parte do salário dos vendedores à implantação das mudanças. Em muitas circunstâncias isso é difícil de colocar em prática. Talvez você possa organizar uma premiação para os que se adaptarem mais rápido, um jantar, placa ou até mesmo dinheiro. Qualquer coisa que deixe claro que a diretoria está de olho e apóia abertamente a implementação das mudanças.

4. Treine a equipe ? Só os que realmente querem mudar vão mudar por conta própria. Todo o resto, geralmente 90% da equipe, vai precisar de treinamento específico e contínuo para que façam o que você quer que eles façam. Não subestime isso. Na hora em que você planejar as mudanças, não se esqueça de dar ao treinamento a importância que ele merece.

5. Apóie a mudança ? Só porque você mandou mudar, falou de mudar e treinou para mudar não significa que o pessoal vai mudar imediatamente. Eles ainda precisam ser monitorados, relembrados, estimulados. Podem ter dúvidas e precisam de alguém para ajudar e responder. Organize-se antes da mudança, para depois não passar a sensação de insegurança ou desorganização.

6. Administre e monitore as mudanças ? Quanto mais recente forem as mudanças, maior a necessidade de reuniões e revisões freqüentes. Rédea curta nesse período é a regra. Faça perguntas específicas como “Que progressos você vem fazendo?”, “Que dificuldades está encontrando?”, “O que você vai fazer daqui para a frente?” e, talvez a mais importante: “Isso é muito importante para nós. Como posso ajudá-lo?”.

7. Esteja preparado para tomar algumas decisões duras ? Depois de tudo isso, o que fazer se a pessoa insistir em não mudar? É óbvio que você vai ter de tomar uma decisão. A questão aqui é determinar se é um problema de habilidade (a pessoa não sabe/consegue fazer) ou de atitude (a pessoa não quer fazer). Se for de habilidade, é recomendável deslocar a pessoa para outra área da empresa. A pessoa pode ter alcançado seu nível de incompetência e se ficar ali só vai atrapalhar mais do que ajudar. Se for de atitude, recomendo enfaticamente que a pessoa seja demitida ou convidada a se retirar. As equipes de vendas vão ter de lidar cada vez mais com mudanças no futuro, obrigando as pessoas e as empresas a se adaptarem rapidamente. Faz parte da realidade empresarial. Quem resistir hoje vai resistir amanhã e acabar tornando-se obsoleto e um grande incômodo.

As empresas que treinarem suas equipes de vendas a administrarem consistentemente as mudanças, e sistematicamente adaptar-se, terão uma vantagem competitiva imensa sobre as empresas que deixarem seus vendedores veteranos mandarem na empresa, insistindo em comportamentos e atitudes que funcionaram ontem, mas que hoje não funcionam mais.