Vamos dizer que você esteja numa sala lotada e que, de repente, entre um cachorro louco, babando, atacando todo mundo. Qual é a reação mais natural de todos? Provavelmente seria sair correndo, de maneira histérica. Como diziam os Irmãos Metralha: “Cada um por si, e eu por mim”. É como nos tumultos em estádios, ou quando pega fogo no cinema: morre mais gente pisoteada e esmagada na confusão do que por qualquer outra coisa.
Pois é mais ou menos isso o que anda acontecendo ultimamente na economia brasileira. O cachorro louco está aí, e todo mundo quer salvar o seu, ou tirar o seu da reta – nem que para isso tenha que pisotear e esmagar quem passar na frente.
A coisa anda tão maluca que existem hoje umas cinco cotações diferentes do dólar: a oficial, a do paralelo, a do setor automotivo, a do setor de leasing, a do pessoal dos computadores, etc. Como disse um vendedor ambulante no Rio: “O Brasil conseguiu avacalhar até o dólar”.
Mas a verdade é que, como empresários, somos de um primitivismo desesperador. Embora algumas empresas estrangeiras já tenham despertado para o valor da nossa agilidade para resolver problemas, com uma elasticidade que beira a macaquice financeira e administrativa, a grande verdade é que 99% dos brasileiros não entendem nada de Matemática, e por isso mesmo estão completamente despreparados para lidar com um mundo cada vez mais exigente intelectualmente.
Exemplo clássico: um fornecedor chega e comunica que a tabela foi aumentada em 15%. Outro chega e diz que vai aumentar seus preços em 30%. Mais um outro chega e diz que, por causa da crise cambial, blablablá, etc, 22%. O que é que o empresário brasileiro faz? Nem calcula o peso de cada um dos componentes na sua tabela de custo: pega o valor do maior reajuste, taca 5% em cima, que é “para ter uma margem”, e sai por aí, negociando descontos e brigando com os clientes.
Mas há de se ter um cuidado imenso. O consultor Antoninho Trevisan gosta sempre de contar o que aconteceu com as feiras de rua num daqueles planos periódicos que tínhamos anos atrás: os feirantes reajustaram seus preços na base do chutômetro, e os supermercados, que há tempos estavam de olho nesse mercado, entraram matando, com promoções e ofertas, chamando o público para comprar hortifrutigranjeiros lá, e não na feira, que era onde o brasileiro comprava desde D. Pedro II. Agora me diga: quem é que compra alface e tomate na feira hoje em dia? Aposto que você não.
Pois é justamente esse o perigo que correm as empresas que saírem histéricas por aí, remarcando seus preços. Quem conseguir atuar na outra ponta, otimizando recursos e baixando seus custos, de forma a manter inalterados seus preços (ou pelo menos com variação mínima, abaixo da concorrência), vai conseguir finalmente diferenciar-se de forma positiva. E como está todo mundo desesperado para manter baixos seus custos, imagine poder ligar para um cliente, sabendo que a concorrência mexeu na tabela em 25%, e dizer: “Fulano, tenho uma surpresa para você!” E quando ele já estiver pensando o pior, dizer: “Não mexemos nos nossos preços, porque sabemos o quanto isso é importante para você”. Sem exagero, tem gente tão apertada que é capaz de alguns clientes começarem a chorar de emoção.
Sim, sim, tudo isso é muito bonito, você deve estar pensando, mas como fazer com que se transforme em realidade? O que fazer para que não fiquemos apenas discutindo o sexo dos anjos? Para responder a essas perguntas, consultamos dois experts da Mabra Consultores Associados: Salvatore (isso sim é que é nome de consultor) Morana, economista italiano especialista em building up, e Ronaldo Nuzzi, matemático com MBA na França. E os dois concordam no principal: reduza custos ou morra.
Segundo eles, para os empresários brasileiros existem três alternativas de curto prazo:
M Fechar a firma enquanto é possível sobrar alguma coisa.
. Vender a firma – caso possível – salvando parte (pequena) do patrimônio.
. Optar pela continuidade.
Para Morana, um dos problemas da globalização é justamente a diferença entre nossos empresários e os estrangeiros:
Morana é enfático em citar sua principal tese, de que as empresas brasileiras têm de se desfazer da sua estrutura inchada, com muitos caciques e poucos índios. Ou seja, para ele, cada gerente deveria cuidar de 200 ou 300 pessoas, com a ajuda de sistemas de informação – o resto é gordura e peso morto, fazendo a empresa passar por grandes problemas e peripécias só para pagar a folha de salários (que diga-se de passagem, é um custo fixo). Para Morana, a empresa ideal só teria custos variáveis. Logo, quando vende, lucra. Se não vende, não tem prejuízo.
Para os empresários que não quiserem fechar as portas, ou serem comprados pela concorrência, recomendam-se as seguintes atividades principais:
1) Achatar, ao máximo – ou seja, drasticamente – a pirâmide organizacional. Máximo de um executivo para cada 200 empregados operacionais;
2) Transformar os executivos em fornecedores internos (implantar o PAGE – Programa para Atualização em Gerenciamento Empreendedor) e, particularmente, passar a tratá-los como tais;
3) Implantar com severidade e seriedade o Plano de Lucro e o Fluxo de Caixa;
4) Terceirizar todos os serviços – inclusive muitos produtivos;
5) Investir pesadamente na renovação dos seus produtos e serviços;
6) Livrar-se dos Bancos até o limite máximo possível.
Ronaldo Nuzzi vai na mesma linha. Para ele, a empresa vai ter de estar muito leve em 99, e para isso é necessário rever a estrutura da empresa, olhando para o organograma (ou folha de salários), perguntando-se: “Este cargo é imprescindível para o perfeito andamento da empresa em 99 e 2000?”.
Nuzzi acha que também é importante conscientizar os próprios funcionários da gravidade da situação, com palestras internas, cursos sobre finanças domésticas (muitos funcionários pedem aumento porque não sabem gerenciar seu orçamento pessoal), e a instituição de um quadro de avisos, onde os números da economia em geral, e os da empresa em particular, estejam expostos publicamente, para que todo mundo saiba claramente o que está acontecendo.
Investimentos de longo prazo também devem ser revistos. Afinal, para que canalizar recursos para o futuro, se nem sabemos se vamos chegar lá? O importante agora é sobreviver, preparando-se estrategicamente para quando a tempestade passar. Por isso, nem todos os investimentos devem ser abandonados. Por exemplo, devem ser estimulados:
? Investimentos em Tecnologia da Informação: tudo que possa ajudar a empresa a automatizar seu processo de gestão.
? Investimentos em Treinamento: computadores são ferramentas. O verdadeiro diferencial vai ser sempre o pessoal da empresa, por isso as pessoas devem ser treinadas a usar da melhor maneira possível os recursos à sua disposição.
? Investimentos em Inteligência Competitiva: um nome bonito que, traduzindo, significa basicamente acompanhar de maneira sistemática e organizada as ações e a movimentação do mercado e da concorrência.
Para Nuzzi, a redução total de custos não tem de ser uma ação aqui, outra ali, e sim uma filosofia da empresa e de todos os seus funcionários. Para que isso aconteça, você deve:
1) Montar uma comissão interna para a redução de custos.
2) Fazer uma lista: quais custos podemos negociar melhor, otimizar, eliminar?
3) Transformar a redução de custos em obsessão.
4) Premiar funcionários que ofereçam idéias criativas para reduzir custos (por exemplo, a Volkswagen dá 50% do valor total economizado em um ano para o funcionário que deu a idéia).
São os famosos CCQ””s (Círculos de Controle da Qualidade). Veja bem: isso só acontece se diretores e gerentes usarem os ouvidos e a boca na proporção correta, ou seja, escutando muito mais do que falando. Quem trabalha na linha de frente sabe sempre muito mais do que quem está sentado no escritório; por isso, ouça muito mais do que fale – e depois, execute.
Para finalizar, Nuzzi recomenda uma técnica japonesa chamada Hoshin Kanri (por favor, não confundir com Hara Kiri). Funciona assim:
1) A diretoria define as principais diretrizes para a empresa no ano.
2) São definidas estratégias para alcançar essas diretrizes.
3) São definidos prazos e valores, transformando as estratégias em metas para a gerência.
4) A gerência define estratégias gerenciais para atingir as metas.
5) As estratégias gerenciais recebem uni prazo e um valor, transformando-se em metas para os executores.
Dessa forma, fica bem claro para o executor o que se espera exatamente dele.
Para que não fiquem dúvidas, Ronaldo Nuzzi aplica nas empresas que dá consultoria o formulário 5W2H, que não é a fórmula de um lubrificante americano, mas sim as iniciais inglesas do método:
.Who? – Quem vai executar?
.What? – O que vai ser feito?
.When? – Quando será feito?
.Where? – Onde este trabalho será executado?
.Why? – Por que este trabalho está sendo realizado (saber o porquê faz com que as pessoas vistam mais a camisa do projeto)?
.How? – Como vai ser realizado?
.How much? – Qual é o orçamento disponível?
Com essa fórmula, fechamos o círculo: temos o Hoshin Kanri descendo da Diretoria até embaixo, e o pessoal de baixo levando informação até a Diretoria via CCQ””s.
Quem resistir ao primeiro semestre de 99 vai poder ocupar um grande espaço no próximo milênio, pois muitos de seus concorrentes estarão mortos. Assegure-se de que você não seja um deles. Como disse Brian Tracy, no seu livro Realização Máxima: “A vida é como um cofre, só que com muitos mais números. Existe uma combinação correta de pensamentos e ações que o levarão a conseguir quase tudo que você realmente quiser, e você pode descobrir essa combinação se dedicar-se a procurá-la”.
Matéria baseada nos vídeos 1999 – O Que Fazer, com Salvatore Morana, e Saiba Enfrentar a Recessão de 1999, com Ronaldo Nuzzi, ambos da Mabra Grupo Empresarial. Mais informações: (051) 337-5522. Pela Internet: www.mabra.com.br
