Veja por que nem sempre planos anuais de marketing dão certo e aprenda a traçar um bom plano de ações para o próximo ano. Seus resultados, em 2007, ficarão próximos do que você começar a planejar agora. Essa é a primeira grande verdade. Mas existem outras.

Já participei de inúmeros planos anuais de marketing (PAM). Nos primeiros que fiz, confesso que achava que teriam mais chance de sucesso quanto maior fosse seu peso. Isso mesmo, peso em quilos! Muitos gráficos, tabelas, citações do guru do momento, análise do ambiente mercadológico, influências de todo tipo e previsões de renomados especialistas, para constatar, lá pela metade do ano seguinte, um enorme desalento, pois somente parte estava se realizando. Também fiz o oposto, seguindo a máxima de que menos é mais. E deu na mesma.

Onde eu estava errando? Constatei que um plano de marketing não é do departamento de marketing, e sim da empresa. Todas as áreas têm planos, e é necessário orientá-las para um objetivo comum. Vi que os planos, que chamava de PAM, nada mais eram que PIM (Plano de Intenções de Marketing). Aprendi a diferenciar vontade de realidade e confesso que até hoje luto para não me deixar enganar. Aprendi que, para medir o sucesso, devo acrescentar um número que quantifique, que oriente a intensidade das ações e que, ao final, mostre a taxa do sucesso alcançado.

Hoje, quando ajudo empresas a elaborarem planos para os próximos anos, procuro nortear minha conduta utilizando alguns critérios:

&raquo Tudo tem de estar bem claro. Todos na empresa deverão entender o que se deseja alcançar.
&raquo É preciso distinguir objetivos de metas e táticas.

Esclarecerei com um exemplo: aumentar as vendas, em reais, em 10%. Os objetivos são traçados pela alta direção. Não basta querer aumentar as vendas, isso é vontade. Há de se definir qual o critério a ser utilizado para medição (em reais) e em quanto aumentar (em 10%). Agora sim seu pessoal saberá o que fazer. Se é que há o que fazer.

As metas a serem seguidas devem ser definidas pelas gerências, que definirão onde aumentar as vendas e através de quais produtos. Por exemplo: pode-se definir que será trabalhado mais o mercado do Centro-Oeste, pois vem sendo muito promissor e que os produtos A, B ou C serão os carros-chefe.

As táticas devem ser planejadas pela supervisão, que indicará os clientes ou microrregiões a serem mais visitadas e valores a serem alcançados por tipo de produtos.

Seria tão bom se tudo fosse fácil assim. Na verdade, a definição das táticas depende muito do grau de conhecimento que os supervisores têm de suas áreas, de seus clientes e, principalmente, da quantidade de esforço necessária para alcançar as metas.

Agora, a força vem no sentido contrário, de baixo para cima, pois para se alcançar o objetivo desejado (gente, propaganda, política de preços, programas de incentivo, de comissões e um sem fim de ?coisas?) será gerado um orçamento dos recursos necessários.

Onde mora o perigo? ? O mercado está cheio de empresas falindo, apesar do sucesso em vendas. A maioria das empresas define os objetivos e prepara a tão falada convenção anual para divulgá-los. Já participei de algumas, nas quais somente lá o presidente divulgaria o fatídico número. E, então, o que assistimos no decorrer do ano?

Improvisações, correções de rota a todo momento, a equipe de vendas igual a ?baratas tontas?, cabeças rolando e gastos, muitos gastos. Para chegar ao objetivo, comemorar e chorar, porque os custos foram tão altos que a margem de lucro foi pelo ralo. As vendas cresceram, mas o desperdício foi maior e a empresa ficou mais pobre.

O que fazer? ? Comece por aposentar o ?chutômetro?. Depois, aquele orçamento feito pela equipe de vendas deve subir à gerência e à alta direção que vão validar todo o plano e seu respectivo orçamento. Muitos objetivos são simples delírios, que à vista da realidade do mercado jamais se cumprirão. Não deixe prevalecer a máxima: ?Manda quem pode e obedece quem tem juízo?, pois assim todo mundo brinca de fazer planos. E preparar desculpas. Aliás, boas desculpas.

Algumas vezes, participei do caminho inverso. Por diretoria, o pessoal operacional coloca os problemas e como solucioná-los, indicando inclusive a afetação com outras áreas da empresa. De posse desse documento, um colegiado de gerentes de todas as diretorias discute e define quais problemas terão prioridade e define metas a serem alcançadas. Cabe à alta gestão, diante do quadro exposto, definir objetivos. E, então, começa o processo de ajustes, conforme os passos citados anteriormente. Em duas ou três rodadas chegarão a um bom plano de ações para 2007 e, assim, todos estarão comprometidos. E mais, correções e ajustes no meio do caminho ficam mais fáceis de serem implementadas, até porque estamos no Brasil, que ainda está sujeito a instabilidades cada vez menos freqüentes e menos bruscas.