Confira as dicas para se tornar responsĆ”vel e engajado, nĆ£o sĆ³ nas suas atribuiƧƵes como tambĆ©m nas definiƧƵes da alta direĆ§Ć£o da organizaĆ§Ć£o. Como eliminar a desmotivaĆ§Ć£o? Temos duas questƵes a resolver. A primeira Ć© existencial e deveria ser: “Esse cargo me interessa e a remuneraĆ§Ć£o estĆ” compatĆvel com minhas atribuiƧƵes e potencialidades?”. A segunda estĆ” condicionada Ć resoluĆ§Ć£o da questĆ£o anterior: “Como me tornar responsĆ”vel e engajado, nĆ£o sĆ³ nas minhas atribuiƧƵes como tambĆ©m nas definiƧƵes da alta direĆ§Ć£o da organizaĆ§Ć£o?”.
Para uma situaĆ§Ć£o como essa, as seguintes posturas sĆ£o recomendĆ”veis:
1. Assumir que poder nĆ£o se espera, se conquista. O poder, no caso da esfera gerencial estĆ” em como fazer e permanecer com o direito de continuar fazendo. Margaret Thatcher definiu essa postura com a seguinte frase: “Estar no poder ou na lideranƧa Ć© como ser uma dama. Se tiver de lembrar Ć s pessoas que vocĆŖ Ć©, vocĆŖ nĆ£o Ć©”.
2. Nunca negligenciar sua importĆ¢ncia na organizaĆ§Ć£o. Os objetivos globais dependem da visĆ£o prospectiva e do espaƧo de atuaĆ§Ć£o. VocĆŖ pode e deve fazer a diferenƧa.
Com relaĆ§Ć£o Ć primeira postura, vale lembrar que cinco pontos devem ser considerados:
1. Ć fundamental estender os limites um pouco alĆ©m do falado.
2. Procurar nĆ£o errar, mas se acontecer, deve ser por excesso nunca por omissĆ£o. O bom empresĆ”rio prefere o gerente que extrapola ao que se omite.
3. “Quem pode mais, pode menos”, nĆ£o deixar que os eventuais subordinados se omitam, mesmo que seja preciso agir em seu lugar, e depois acionar mecanismos de cobranƧa e reciclagem ao desenvolvimento.
4. Qualquer problema Ć© de quem o vĆŖ, e nĆ£o de quem burocraticamente Ć© tido como Ćŗnico responsĆ”vel. O importante Ć© a soluĆ§Ć£o ter sido encontrada. Suscetibilidades feridas sĆ£o mais lucrativas do que rombos de mercado.
5. Mais responsabilidade pode significar mais salĆ”rio, assunto certo de uma negociaĆ§Ć£o posterior.
Alguns lembretes:
1. Criar objetivos. Na falta de objetivos claros da organizaĆ§Ć£o, Ć© importante criar os prĆ³prios e tornĆ”-los pĆŗblicos. Ter de negociar objetivos com os dirigentes Ć© mais Ć©tico do que dizer que os objetivos nĆ£o existem.
2. Divulgar os objetivos. Toda hora Ć© hora de propor objetivos, para isso qualquer canal serve. Desde o cafezinho, elevador, reuniĆ£o, telefone, e-mail ou audiĆŖncia especial.
3. Ser flexĆvel. Voltar atrĆ”s, reconsiderar e acertar Ć© nobre, enquanto manter a posiĆ§Ć£o e errar Ć© burrice.
4. Ser um lĆder servidor. Adotar como objetivo permanente a evoluĆ§Ć£o e a dos subordinados. Sempre haverĆ” alguĆ©m, por mais humilde que seja, que ensinarĆ” algo. Estar sempre preparado para aprender, segundo Jack Welch para aprimorar o papel de lĆder servidor: “Ser lĆder Ć© ajudar outras pessoas a crescerem e a alcanƧarem o sucesso”.
5. DesmotivaĆ§Ć£o nunca mais. A palavra desmotivaĆ§Ć£o deve ser riscada do dicionĆ”rio. Ć importante ressaltar que no momento de crise o bom gerente Ć© o que cria do nada, o que encontra objetivos no ambiente quase imobilista, o que consegue movimentar as engrenagens mesmo quando estĆ£o emperradas por forƧas antagĆ“nicas.