O que as multinacionais fazem para vender mais no Brasil e o que você pode aprender com elas

Há uma antiga historinha zen em que um jovem peixe procura os conselhos de um peixão bem mais experiente, que já enfrentou muita maré, predadores e encontros com um ou outro anzol. O peixinho queria saber o que era essa tal de água que ele tanto ouvira falar. O mais experiente respondeu: “Água é o que o cerca. Você nasceu, vive e morrerá nela, e é justamente por isso que não consegue vê-la ou senti-la”. Da mesma forma, é complicado para quem vive no Brasil colocar em palavras o que é vender aqui e explicar o que faz com que sejamos brasileiros na hora de negociar e decidir o que se procura.

É o caso de David L. Moyer, nascido em Guan, território do Pacífico Sul controlado pelos Estados Unidos. Muito cedo, David se mudou para o Havaí, onde começou a trabalhar. Sempre no ramo imobiliário, ele foi galgando seu espaço nas empresas até chegar a Century 21, rede de agências imobiliárias criada nos Estados Unidos. Em 2007, após uma viagem ao Rio de Janeiro, estimulou a comissão executiva da companhia a abrir uma filial no País, tornando-se, além de um dos fundadores, o atual vice-presidente da Century 21 Brasil.

“Nós ouvimos de muitas pessoas que seria difícil abrir uma empresa no Brasil, porque havia muita burocracia. Obviamente existem diferenças, mas o processo de registro e trabalhista são bem similares”, afirma Moyer. As poucas distinções encontradas pela companhia são relacionadas a cargos e salários. “Nos Estados Unidos, há mais flexibilidade em como pagamos nossos funcionários, em termos de cargos e salários. Lá, acabamos pagando um salário mais alto, pois, no Brasil, a gente fica mais restrito à forma de contratação de empregados. As principais diferenças são em relação ao 13˚ salário e férias, pois, nos Estados Unidos, possuímos algumas opções de contrato, pode ser por hora ou salário fixo mensal, mas não temos 13˚ salário nem férias remuneradas”, revela.

Fora isso, o comércio no Brasil, na opinião de Moyer, é similar ao dos Estados Unidos. “A única diferença é que o brasileiro não tem tanto acesso ao crédito. Eu achei que teríamos mais dificuldade em nos adaptarmos, mas, ao chegarmos aqui, percebemos que os brasileiros querem basicamente o mesmo tipo de qualidade no serviço que os norte-americanos”, diz. “A gente estava preparado para algumas diferenças maiores como a alimentação, já que a comida não é a mesma de lá. Já com relação ao mercado imobiliário, sempre aumentará o profissionalismo no setor”, afirma. A similaridade dos mercados fez com que a Century 21 investisse alto no Brasil. Em apenas seis meses de atividade, já foram gastos cerca de 4,5 milhões de reais nas operações da marca no País. No mesmo período, 16 contratos de franquias foram assinados, sendo que seis unidades já estão operando nos estados de São Paulo e Santa Catarina.

Brasileiros ou “europicanos”

Segundo alguns especialistas, não existe o brasileiro típico. Mateus Ponchio, especialista em comportamento do consumidor e professor da ESPM, afirma que “o mercado consumidor brasileiro é bastante heterogêneo e existem diversas maneiras de segmentá-lo (as principais envolvem o uso de variáveis econômicas, sociodemográficas e psicológicas). Dentro de cada um dos segmentos possíveis de serem formados, as preferências recaem sobre atributos específicos”.

“Tomando-se a variável renda como base de segmentação, constata-se que o grupo de consumidores cujo poder de compra mais cresce no Brasil é o de baixa renda, dentre essas pessoas, os atributos preço e crédito são, certamente, os mais importantes no momento da compra. Em nosso País, as altas taxas de juros e dificuldade de aprovação de crédito são fatores que, há décadas, restringem o consumo da população de baixa renda. Embora o crédito para consumo tenha crescido substancialmente nos últimos anos, em especial nas modalidades de crédito consignado e cartões de crédito, débito e loja, a taxa de penetração desse serviço financeiro no universo dos consumidores de baixa renda ainda tem grande potencial de crescimento”, defende Ponchio.

Para a especialista em varejo e franquias Filomena Garcia, o consumidor brasileiro segue a tendência norte-americana e a forma de consumo europeia. E não é fácil atender esse consumidor misturado, o “europicano”: “O que aconteceu muito, nos últimos anos, foi uma exigência, um critério muito maior do consumidor brasileiro. Hoje, cada vez mais a gente tem o cliente que não quer só comprar produtos bons, porque isso já é básico e ele nem questiona, mas quer ter uma experiência de consumo diferenciada, ser bem atendido, mimado, que entendam e acompanhem a compra e como está o nível de satisfação dele. Isso, de alguma maneira, acabou aproximando a forma de consumo que temos com a dos europeus”, afirma.

O lado norte-americano dessa mistura é a receptividade à inovação. Vera Thomaz, territory manager (gerente de território) da Plantronics, empresa mundial de soluções de telefonia, call centers e comunicação wireless, diz que, no mercado business to business, o consumidor daqui é parecido com o norte-americano: “O brasileiro também é aberto a novas tecnologias, tem expectativas de possuir produtos de excelente qualidade e design e espera um ótimo retorno para seus investimentos. Acho apenas que somos mais sensíveis ao fator preço que o consumidor norte-americano”.

Segundo Vera, os departamentos que a empresa mais teve de adaptar foram os que lidam com nossa legislação: “A estrutura de impostos foi a maior dificuldade que encontramos quando iniciamos a operação local no Brasil. Os mecanismos de impostos (com créditos/débitos, diferentes alíquotas por região e taxas sobre taxas) são complexos e demandaram ajustes por parte da Plantronics”.

O especialista em desenvolvimento de negócios internacionais Paulo Rodrigues, que atualmente trabalha no Department of Commerce dos Estados Unidos, concorda: “Em geral, o mercado brasileiro é excessivamente regulado e burocrático criando, muitas vezes, barreiras até para empresas locais. Uma vez superadas, o maior desafio é entender as particularidades e hábitos de consumo daqui”.

Eduardo Toni, responsável pelo marketing da LG, é outro que destaca nossa paixão por tecnologia: “O brasileiro é um povo ávido por novidades, adora tecnologia de ponta e ter o que há de mais moderno e inovador. Graças a isso, entendeu rapidamente os benefícios dos produtos LG. Por isso, como país estratégico para a LG, o Brasil lança e recebe produtos simultaneamente aos principais mercados mundiais”.

O molho latino

O consultor J. B. Vilhena acrescenta outro ingrediente ao consumidor “europicano”: “Nós, latinos de um modo geral e brasileiros de modo específico, somos muito sensíveis a qualquer manifestação de carinho e atenção. Para a gente, não basta um atendimento correto, precisa ser carinhoso e atencioso. Em 2004, fiz uma pesquisa em que procurava identificar o que o cliente mais odeia no fornecedor e cheguei a conclusão de que o brasileiro não suporta aqueles que mostram estar interessados somente no dinheiro dele, e não em atendê-lo. O atendimento que o brasileiro espera receber e, consequentemente, dá é carinhoso”.

Paulo Rodrigues complementa: “De modo geral, acho que o Brasil tem melhorado sua imagem no mundo. As pessoas sempre associam nosso País a coisas alegres, divertidas, criativas e bem-humoradas, acredito que isso é um ótimo cartão de visitas que pode abrir portas. No entanto, uma vez que a porta esteja aberta, cabe a nós, brasileiros, mostrar que também somos muito competentes e sérios no que fazemos e compromissos que assumimos”.

O que importa para o brasileiro

Segundo pesquisa feita pela Nielsen, empresa global de informações sobre indústria de produtos de consumo de massa, varejo e consumidores, a classe C (famílias que ganham em média R$1.082,00) brasileira tem algumas preocupações básicas com os produtos que consome:

Quando você tem um dinheiro extra, o que procura em uma marca em primeiro, segundo e terceiro lugar?
 

Total	1º lugar	2º lugar	3º lugar
Qualidade superior	39%	23%	12%
Preço baixo	20%	28%	23%
Que a marca se preocupe com a saúde do consumidor	20%	17%	19%
Que a marca se preocupe com o meio ambiente	9%	19%	19%
Que seja uma marca famosa	8%	4%	7%
Que seja a marca líder do mercado	2%	4%	6%
Variedade de sabores, embalagens e tamanho	1%	4%	10%
Que seja uma marca inovadora	1%	1%	5%

(Fonte: pesquisa Nielsen)

O consultor Marcelo Cherto conta alguns casos interessantes a respeito de quem tentou entrar no Brasil, e não deu muito certo: “Numa convenção da Federação Internacional do Varejo, nos EUA, acho que foi a 89º edição, o presidente do Wal-Mart falou que a empresa ainda não deu certo no Brasil porque sempre colocavam um mexicano ou norte-americano para gerir os negócios. Para dar certo, tem de ser alguém do país, que entenda a cultura local. Depois de muito tempo, eles entenderam que é preciso ter um brasileiro no comando. Agora, acredito que vai dar certo, mas eles perderam muito tempo”. Outro caso citado pelo consultor é o da Pizza Hut, que “saiu do mercado no Rio porque o parceiro era um grande exportador de frango que não entendia de varejo. Companhia acostumada a lidar com milhões de dólares e tinha de pensar em três reais. É por isso que o parceiro tem de ser muito bem escolhido”. Assim como o peixinho do começo da matéria, os profissionais locais são pessoas que podem até não saber explicar o que é a água, mas vivem nela e sabem como ela funciona.

O doutor em administração de empresas Felipe Borini chama atenção para pesquisas publicadas no livro Estratégia e inovação em corporações multinacionais. “O tamanho do mercado brasileiro é o grande atrativo das corporações multinacionais e a exigência dos consumidores, o desafio”, disse Borini, que também apontou dois outros fatores relevantes: o volume da demanda e a competitividade intensa: “Perceba que a exigência dos consumidores é um desafio, e não uma dificuldade. Por que encarar como um desafio? Dentro da lógica das empresas multinacionais, instalar subsidiárias em países com elevadas exigências permite que se especializem em competências de mercado (marketing e vendas) e se transformem nas subsidiárias chamadas ‘centros de excelência’ para o mercado mundial. A exigência elevada dos consumidores associada à demanda intensa e competitividade acirrada obriga o desenvolvimento constante de competências de mercado garantindo uma superioridade perante as demais unidades corporativas. Como resultado, as filiais têm grande probabilidade de comandar atividades de mercado em âmbito global. Isso implica mais investimentos para a filial no Brasil, gerando um efeito em cadeia positivo para os stakeholders (fornecedores, parceiros e funcionários) e dinamizando a economia nacional”.

Como vencer as multinacionais

Borini diz que muitas empresas de fora não levam em conta as adaptações locais conforme as exigências dos consumidores de cada país: “Muitas companhias não atendem essas exigências em razão do etnocentrismo ou paroquialismo. A organização que obteve sucesso no mercado doméstico procura implementar o mesmo modelo de negócios quando se internacionaliza, ou seja, ela ignora o mercado externo por total despreparo e desconhecimento do mercado-alvo. Às vezes, a aquisição de empresas é a principal estratégia para entrar no mercado internacional, em oposição ao investimento solo que consiste em construir uma fábrica do zero. Isso é uma ótima saída para reduzir o etnocentrismo ou paroquialismo, pois a companhia que realiza a compra tem acesso ao conhecimento”. Então, as empresas nacionais, por definição, têm uma vantagem, correto? “Nem sempre”, diz Borini. Muitas não possuem consciência do que o mercado deseja no momento, que é bem diferente do que ele queria há algum tempo. “A inovação é essencial para suprir a exigência da demanda. Entretanto, ela não se restringe à inovação em produtos, que é a associação mais rápida que vem à cabeça. As multinacionais têm a chance de se especializar em competências de marketing e vendas no país, o que vai além de novos produtos”, afirma o consultor, que completa: “Cabe as nacionais inovarem nas demais atividades do mix de marketing, por exemplo, e na forma de vendas para construir uma vantagem competitiva sobre as multinacionais. Na empresa brasileira, a inovação pode ser o grande trunfo, pois tem a vantagem temporal, uma vez que possui menos entraves estruturais. Em outras palavras, é menos complexa a tomada de decisão, o que garante uma vantagem temporal diante da multinacional que, muitas vezes, é dependente da matriz para as decisões de inovação no mercado nacional”.

Etnocentrismo é quando a empresa acha que seu produto e marca são imbatíveis, cabendo ao consumidor aceitar as imposições dela. Isso é totalmente o oposto do conceito de marketing. O paroquialismo, por sua vez, é a miopia da organização em relação ao mercado externo.

Já Vilhena afirma que depende muito da área que se está analisando. No setor bancário, é muito difícil um banco pequeno ou médio, brasileiro conseguir vender mais que um gigante multinacional devido à economia de escala. Mas também há o lado inverso: “Quando sou pequeno ou médio não tenho economia de escala e me sobram opções estratégicas como a diferenciação, buscando fazer diferente dos outros. Em Belo Horizonte, há uma rádio chamada Rádio Liberdade e o slogan dela é ‘Diferente dos outros, igualzinho a você’. Eu acho maravilhoso, pois eles passam a seguinte mensagem: ‘Olha, a gente quer ser diferente por ser igual a você e, por isso, ser diferente dos outros’”.

O outro lado – as brasileiras que vendem lá fora

Aos poucos, as empresas brasileiras começam a aparecer em outros países, seja por meio de fusões, joint ventures, parcerias ou, simplesmente, abrindo filiais por lá. O diretor da unidade de negócios de luxo da Marisol (unidade que controla as marcas Rosa Chá e Stereo), Robson Amorim, dá um exemplo de como se internacionaliza uma marca: “A primeira etapa do processo foi receber compradores internacionais no Brasil, a segunda foi participar de feiras internacionais e identificar agentes internacionais para nos representar e a terceira foi desenvolver escritórios lá fora. Hoje, temos um escritório no mercado europeu na Itália e um no México, que é um mercado próximo do brasileiro em termos de potencial de consumo e gosto. A quarta etapa foi desenvolver lojas no exterior – temos 22 lojas fora do Brasil, uma é própria e as outras são franquias. Possuímos uma Lilica Ripilica em Milão, uma Rosa Chá em Nova Iorque e todas as outras são conceitos de franquia com as marcas Lilica Ripilica e Rosa Chá”.

Já Ângela Hirata é uma privilegiada. Consultora executiva da Alpargatas e presidente da AmazonLife (empresa de bolsa e acessórios), tem experiência em colocar lá fora marcas brasileiras. Todos sabem o sucesso imenso das Havaianas no exterior, onde o chinelo é um disputado item de moda. E para quem está começando, como é que fica? Ângela inverteu o processo. Com a AmazonLife fortemente baseada no conceito de sustentabilidade, a presença é bem mais forte lá fora que no Brasil. “Não existe grandes diferenças entre consumidor brasileiro e estrangeiro quando falamos de desejo de consumo de design. Entretanto, há de se considerar que a questão de optar por produtos ‘sustentáveis’ é mais certa na cabeça dos estrangeiros. Quanto aos materiais promocionais e campanha, usamos as mesmas, embora, no Brasil, estejamos engatinhando se comparado ao exterior. Realmente, só mudam os idiomas”, afirma.

A expansão internacional da AmazonLife passou a representar uma grande parte do faturamento da empresa após o licenciamento da marca para uma fabricante italiana, permitindo que as coleções de bolsas brasileiras participassem de alguns dos principais eventos europeus do setor.

Mas, talvez, um dos grandes exemplos recentes que mostram como brasileiros e estrangeiros têm a aprender e lucrar um com o outro venha da joint venture entre Bob’s e Doggis, a maior rede de fast-food especializada em cachorro-quente da América Latina com sede no Chile. Pelo acordo, a Bob’s passa a decidir os rumos da franquia da Doggis no Brasil, enquanto, no Chile, a Bob’s fica a cargo da Doggis. A expectativa é inaugurar aproximadamente 40 pontos-de-venda em cinco anos no Brasil. Já no Chile, 29 lojas Bob’s devem ser abertas até 2013.

Flávio Maia, diretor de desenvolvimento da Brazil Fast Food Corporation (BFFC), proprietária da marca Bob’s, mostra a importância de se adaptar às culturas: “Nós temos a experiência em Angola, são três pontos-de-venda lá. Apesar de ser a mesma língua, existem palavras que são diferentes e usadas de maneiras diferentes. É o caso do milk shake, que em Angola chama-se batido. Com os produtos, especificamente, não vemos nenhum problema. No caso do Chile, tudo começou com uma apresentação de Marcelo Cherto, que foi uma espécie de cupido para nós e a Doggis. Mais tarde, ele foi o consultor que fez todo o projeto de negócios. Mandamos uma equipe com todas as áreas para o Chile, eles ficaram uma semana lá para trocar ideias e entender a implantação da marca Bob’s. Lá, existe um molho muito tradicional, a palta, que é feito de abacate. Certamente, criaremos algum sanduíche feito com palta. Vamos abrir dois pontos-de-venda no Chile, ao longo de 2009, com a preocupação de estarmos atentos às características locais. Temos experiência nisso, pois somos responsáveis pela KFC no Brasil e criamos algumas adaptações como o feijão e a farofa nos menus”.

A união já demonstra um futuro promissor. “As vendas estão superando as expectativas. Agora, os ícones da marca permanecem, pois uma empresa que quer ser internacional precisa valorizar seus ícones – mesmo produto, qualidade e forma de preparo. Um cara que toma um milk shake do Bob’s no Brasil quer encontrar o mesmo no Chile”, diz Maia. Marcelo Cherto complementa: “O Bob’s espera que a Doggis coloque os melhores executivos para tocar o negócio no Chile e vice-versa. As duas companhias têm mais de uma marca. Por isso, é importante não deixá-las em nível secundário, dando atenção e se esforçando para dar certo. Também esperam que o parceiro em questão coloque todo seu conhecimento da cultura daquele país e siga as regras básicas para fortalecer a marca e não criar problemas, deturpando a imagem. Tem de agregar valor e ter um jogo de ganha-ganha. Não é só mandar a marca para outro país e pronto, por exemplo: o Doggis daqui vai ter de vender guaraná. São pequenas adaptações que garantem o sucesso”.

Para saber mais
Título: Estratégia e inovação em corporações multinacionais
Autores: Moacir de Miranda Oliveira Junior, Dirk Michael Boehe e Felipe Mendes Borini
Editora: Saraiva

Colaboraram nesta matéria: Brasílio Andrade Neto, Larissa Moutinho, Mateus Redivo e Natasha Schiebel.

INFO

Como vender para os três lados do consumidor brasileiro
 

Lado norte-americano	Lado europeu	Lado latino
Mostre o que há de mais novo	Transforme todas as características em benefícios palpáveis	Esteja sempre disposto a solucionar qualquer dúvida dele, mesmo meses depois da compra

Lado norte-americano	Lado europeu	Lado latino
Qualidade e garantias são condições básicas, não vantagens ou diferenciais	O que diferencia é um atendimento prestativo e vendedores preparados	Vendedores que sejam capazes de improvisar e surpreender o cliente na hora

Braços USA jogam por cima do ombro um cartaz escrito “2 anos”. Braços Europa em volta dos ombros do cliente. Braços Brasil, fazendo malabarismo.
 

Lado norte-americano	Lado europeu	Lado latino
Não perca contato com o cliente, telefone, mande impressos, etc.	Tome o cuidado de tornar seu cliente “único”. Vale a pena gastar um pouco mais e personalizar, em vez de falar um “caro/cara cliente”	Se os vendedores tiverem um formulário para anotar detalhes como aniversários, formatura da filha do cliente, entre outros, melhor

Braços USA segurando um telefone. Braços Europa com uma foto com a cara do cliente. Braços Brasil segurando vários papéis, fotos de crianças, cachorro.
 

Lado norte-americano	Lado europeu	Lado latino
Busque sempre oferecer algo a mais para o cliente	Ao oferecer algo a mais, procure não demonstrar que você está “empurrando” o produto/serviço. Seja sempre profissional	Para ajudar, conte histórias. Peça que o cliente descreva como está usando o que ele comprou e como seria se isso lhe fosse ainda mais útil

Braços USA segurando um grande sinal de mais. Braços Europa sinalizando o sinal de mais e o cliente dizendo que foi feito para ele. Braços Brasil com a mão no ouvido, gesto de ouvir melhor.