Como Vender Qualidade, Competindo Com Preço Baixo?

 

Um assinante escreveu, esta semana, perguntando como lidar com uma situação particularmente difícil. Como é uma dúvida comum, aproveito para responder publicamente, para ajudar mais assinantes nessa situação.

 

A questão é simples: como uma empresa que tem produtos e serviços muito superiores, com preços mais altos, consegue lidar com concorrentes que tem produtos e serviços inferiores, mas preços mais baixos?

 

A questão toda, aqui, gira em torno da relação custo—benefício. Nesse caso, os benefícios percebidos pelos clientes são iguais ou levemente menores nos concorrentes do que na sua própria proposta, e o preço dos concorrentes é mais baixo. O resultado final é que os clientes acabam comprando do concorrente. Mostrando de forma simples:

 

Benefícios empresa A=10        Preço (custo) empresa A=2,5         Relação C/B: 4

 

Benefícios empresa B=8          Preço (custo) empresa B=1,6         Relação C/B: 5

 

Nesse exemplo, obviamente simplificado ao excesso, já dá para entender que a grande maioria dos clientes tenderá a comprar da empresa B.

 

O mercado se divide entre quem vende benefícios e quem vende preço. Quem vende preço é paranóico e surdo. Qualquer argumento que for usado, eles só respondem uma coisa: “mas é mais barato”. Repetem isso até a exaustão, mesmo nas situações mais esdrúxulas. Repetem tanto que acabam convencendo os clientes. Aí o pessoal que vende qualidade, ao invés de usar a mesma estratégia e repetir paranoicamente a questão dos benefícios, não… pede desculpas pelo preço. E apanham no mercado quando isso acontece.

 

Vamos começar com benefícios. Um dos maiores erros que vejo é a tendência exagerada que empresas de excelente qualidade têm em enfatizar aspectos técnicos sem vincular isso diretamente a um benefício para o cliente. É o famoso “E daí? E o Kiko (o kikotenhocomisso)? Por exemplo: “Este tênis tem molas de titânio”. E daí? Mola de titânio não vende. Tem de traduzir isso para que o cliente entenda e perceba um benefício.

 

A maneira mais simples de resolver isso é aplicando a fórmula: “X tem Y, então Z”. Traduzindo: “Este carro tem motor 1.0, então é mais econômico”. “Este tênis tem molas de titânio, então o impacto é menor”. Veja que dá para melhorar: qual o benefício final de ser econômico? Qual o benefício final se ter menos impacto? Todo material da empresa, seja folder, panfleto, anúncio ou site deve reforçar os benefícios, baseando-se nos fatos técnicos e reforçando a qualidade, mas sempre trazendo de volta para o benefício.

 

Agora surge um outro problema: poucos clientes têm realmente condições de julgar tecnicamente se um produto ou serviço é realmente superior ao do concorrente, principalmente quando falamos de business to consumer (em business to business é um pouco diferente, porque subentende-se que tem um comprador técnico negociando do outro lado). Então empresas com qualidade superior tem de ser paranóicas na questão “treinamento de clientes” – educar os clientes a comprar, a fazer perguntas, a comparar.

Cursos, livros, treinamentos, artigos, demonstrações, estudos técnicos, pesquisas, utilizar testemunhais… enfim, existem dezenas de formas de mostrar ao mundo que seu produto ou serviço é realmente superior, e raramente vejo isso ser usado no Brasil. Se você for aos EUA, por exemplo, verá que eles têm números, gráficos e estudos para comparar tudo. No Brasil é tudo no achismo. E por achar, bons e maus concorrentes acabam misturados todos no mesmo saco. O cliente fica confuso e acaba comprando o mais barato.

 

Se você vende qualidade, é seu dever demonstrar a diferença de forma séria, porém criativa. Lembre-se também de fazer pós-venda. Não adianta falar para o cliente que sua vida vai mudar depois de comprar de você, e um mês depois nem lembrar mais que ele existe. Agora que ele comprou de você, você é responsável pelo sucesso do seu cliente enquanto a relação durar. Fazendo isso, você estimulará não só a recompra, mas também o marketing boca a boca.

 

O marketing boca a boca nos leva ao terceiro ponto, que é a influência dos formadores de opinião. Toda empresa deveria ter, dentro do seu planejamento de marketing, verbas específicas para incentivar positivamente os influenciadores. Imagine um caso de venda de colchões: quais são os problemas causados por um colchão ruim? Sono, cansaço, dor de cabeça, dor nas costas, etc. Médicos, então, seriam potenciais influenciadores, por serem procurados por quem sofre as conseqüências. Mas podemos ampliar esse grupo para massagistas, personal trainers e até cabeleireiros, por que não? Treinar e educar esses formadores de opinião, que falam com dezenas de pessoas por dia, trará resultados, além de criar uma verdadeira muralha contra a concorrência.

 

Empresas que vendem qualidade tem de ser mais uma vez paranóicas no relacionamento com clientes e isso nos leva ao nosso quarto ponto de hoje, que é o uso consistente dos testemunhais (já estudados aqui no Gestão em Vendas). Faz 10 anos que eu insisto no assunto e até dediquei um capítulo inteiro do meu livro VendaMais só para ensinar como é que se faz. Mas continuo assombrado como ninguém usa. Com tantas empresas gritando que tem qualidade e confundindo clientes, uma arma inegável de diferenciação é a opinião de outras pessoas que compraram. Só para você ter idéia, em 1991, estudei o caso de uma empresa que fez uma mala direta normal e colocou uma página de testemunhais para ver o que acontecia: aumentaram as respostas e as compras. Aí eles resolveram dobrar para duas páginas de testemunhais: aumentaram as vendas de novo. Na última vez que vi, a mala direta estava com 64 páginas de testemunhais – e as vendas aumentando! Se você ainda não utiliza testemunhais, certamente está perdendo vendas.

 

O quinto e último passo é saber que benefícios oferecidos pelo produto/serviço são realmente valorizados pelos clientes. É outra situação comum: empresas de qualidade melhoram tanto que acabam oferecendo coisas que os clientes não querem. Vem um concorrente mais barato oferecendo uma versão simples e faz o maior sucesso. Clayton Christensen mostrou claramente como isso ocorre no seu livro O Dilema da Inovação.

 

Então, a empresa tem de fazer duas coisas: ter uma linha de produtos mais simples, de combate, para situações onde o cliente não quer muito mais do que os atributos mais básicos e outra premium, vendendo valor agregado. As empresas aqui se enrolam porque querem tratar tudo da mesma forma. Obviamente não dá. Precisam de um planejamento diferente, marketing e posicionamento diferente, até mesmo uma nova forma de comissionar os vendedores. Aliás, é preciso também segmentar os clientes, pois grupos de clientes diferentes exigem atributos diferentes de um mesmo produto ou serviço. Essas diferenças devem ser tratadas corretamente, adaptando-se todos os esforços de marketing da empresa para lidar de forma diferenciada com cada grupo-alvo. Isso pode ser claramente organizado/visualizado usando uma Matriz de Priorização, ferramenta também já vista num Gestão em Vendas anterior. É só colocar os atributos (qualidade, rapidez, durabilidade, etc.) de um lado e os tipos de cliente do outro, montar a matriz e a partir daí estabelecer metas e planejamento diferenciados por segmento de clientes.

 

Michael Porter diz que só existem duas formas de competir: diferenciação ou preço baixo. Empresas que escolhem o primeiro caminho tem de entender que devem se preparar para lutar contra o preço baixo. Dá muito mais trabalho, mas não é difícil. Só tem de saber exatamente o que o cliente realmente valoriza, além do preço, e trabalhar de forma paranóica para ser percebido por oferecer qualidade por um preço justo. A ênfase é nos benefícios e na diferenciação.

 

  Do preço já falamos um pouco no mês passado e também estamos preparando uma apostila especial para os assinantes, que será disponibilizada em janeiro.

 

Uma boa semana e ótimas vendas!

 

Perguntas, comentários? Envie-me um e-mail: [email protected]