O conceito de core competence ou competência de núcleo, foi criado por Hamel e Prahalad para ajudar as empresas a traçarem suas estratégias de maneira diferente – de dentro para fora.

Ao contrário de outros estudiosos, como Michael Porter e seu modelo de cinco forças, que primeiro analisa o cenário externo para depois traçar uma estratégia, Hamel e Prahalad ousaram propor justamente o contrário (mas de certa forma complementar) – começar por entender quais são as verdadeiras competências de uma empresa (o que ela realmente sabe fazer bem), para só depois procurar oportunidades de mercado em que essas competências possam ser aplicadas.

Para Hamel e Prahalad, uma competência de núcleo precisa satisfazer três condições:

• Oferecer um benefício claro e tangível para os clientes da empresa.

• Ser difícil de ser copiada pelos concorrentes.

• Poder ser replicada para outros produtos, serviços ou mercados.

As competências de núcleo podem ter várias formas, incluindo conhecimento, tecnologia, processos e, até mesmo, relacionamentos (por exemplo: com clientes ou fornecedores). As teorias mais modernas de administração dizem que as empresas deveriam terceirizar o que não é de seu núcleo de competência. Assim, podem se dedicar a desenvolver uma vantagem competitiva que diferencie a empresa da concorrência.

As competências de núcleo são construídas através de um esforço contínuo de melhoria e aprimoramento – algo parecido com o Kaizen, cuja filosofia pode ser resumida em: “Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje”, ou seja, é algo dinâmico, em contínuo aprimoramento.

Galunic e Rodan, em um artigo de 1998, foram além, dizendo que uma competência de núcleo não apenas diferencia uma empresa da outra, mas também faz com que os departamentos internos da própria empresa se reorganizem, trabalhando em conjunto e se especializando para ajudar a colocar em prática e aprimorar a competência. Ao reconhecer qual é exatamente a sua competência, fica claro para todos o que deve ser feito – o foco estratégico é indiscutível.

É necessário entender que uma competência de núcleo nunca é um trabalho individual. Ela é a combinação de habilidades e conhecimentos de um grupo de pessoas, de forma a executar com habilidade processos críticos para a empresa. Duas idéias são especialmente importantes aqui:

• As habilidades e conhecimentos das pessoas do grupo (e dos grupos ou departamentos entre si) devem ser complementares, criando sinergia.

• Seus esforços devem ser canalizados para criar um produto ou entregar um serviço de qualidade superior ou de alto valor agregado.

Ou seja, não é tudo que uma empresa faz bem que pode ser considerado uma competência de núcleo. Sua empresa pode ter um cafezinho que é uma delícia, mas isso não significa que seja algo estratégico, de elevada importância ou que ajude a criar produtos ou entregar serviços melhores.

Para a Starbucks ou Café do Ponto, fazer cafezinho é uma competência de núcleo, pois é isso que eles vendem para os clientes, mas para uma empresa de uma outra área um cafezinho gostoso não é competência de núcleo.

Um exemplo que Hamel e Prahalad dão é o da Honda, cuja competência foi definida como experts em motores, aplicando então essa expertise a carros, motos, caminhões, etc. A Volvo, outro exemplo automotivo, definiu como sua competência a segurança em automóveis.

A Black & Decker definiu como competência de núcleo os pequenos motores de 200 a 600 watts, aplicando-os a furadeiras, aspiradores, batedeiras, etc., ou seja, essas empresas primeiro definem o que sabem fazer bem, depois aplicam essa competência a novos produtos, serviços ou mercados que sejam interessantes e potencialmente lucrativos.

Como líder de vendas, você também vai notar que a sua equipe tem uma competência de núcleo em vendas. Se dividirmos a venda nos seus sete passos (prospecção, abordagem, levantamento de necessidades, proposta de valor, negociação, fechamento e pós-venda) você notará que a sua equipe provavelmente tem uma facilidade natural para realizar um deles ou que algumas pessoas da equipe fazem muito bem algumas atividades e não outras.

Isso permite que você comece a repensar a forma de recrutar e selecionar novos vendedores, criar novos treinamentos, campanhas de incentivo, remunerar de maneira diferente, etc. Poderá, até mesmo, decidir que algumas tarefas não fazem parte do perfil da sua equipe. Por isso, vemos muitas empresas em que o marketing fica responsável pela prospecção e o pós-venda é feito por um departamento de atendimento ao cliente.

Aliás, o próprio departamento de vendas pode ter um núcleo de competência na sua gestão de vendas. Por exemplo: algumas empresas são recrutam e selecionam muito bem vendedores, outras são excelentes no treinamento, outras na supervisão, no estabelecimento de metas, na forma de remunerar e motivar vendedores, etc.

Isso é importante para identificar os pontos fortes e fracos não só dos vendedores da equipe, mas do departamento de vendas como um todo, investindo cada vez mais nos pontos fortes e trabalhando com parceiros (ou desenvolvendo internamente as competências), para ser de primeira classe nas áreas hoje consideradas fracas.

A melhor maneira que encontrei para resumir o conceito de core competence ou competência de núcleo, foi dada por Muggsy Bogues, o jogador mais baixo da NBA até hoje, com apenas 1,60 m. Ele dizia que o basquete era para ele o que o canal 3 é para o DVD, ou seja, para assistir um DVD você tem de deixar a TV no canal 3 ou fica tudo borrado. Ele dizia que a mesma coisa acontecia com a sua vida – a única coisa que ele sabia fazer bem era jogar basquete. Ali ele se sentia confortável, entendia o que estava acontecendo, sabia se posicionar e, principalmente, tinha prazer de fazer. Por isso, o basquete era o canal 3 da sua vida.

A mesma coisa acontece com a empresa: quando está na sua competência de núcleo, as coisas acontecem, as pessoas entendem o que está acontecendo, sabem se posicionar e, principalmente, tem prazer de fazer. Quando saem da competência de núcleo, a coisa fica toda borrada e confusa. Tanto que Hamel e Prahalad alertam para um dos perigos da core competence, que é justamente “amarrar” uma empresa a um jeito de pensar e fazer as coisas, matando a inovação e a adaptabilidade. Então, lembre-se de reconhecer e desenvolver suas competências, mas sempre com cuidado, pois o mercado muda e precisamos mudar com ele.

Termino este artigo com uma pergunta: “Você saberia dizer qual é exatamente a core competence da sua empresa? E dos seus vendedores?”. Se não sabe responder com certeza, não conseguirá nunca fazer um bom trabalho de gestão em vendas.