Por Raul Candeloro

A palavra bonsai vem do japonês e significa “árvore em bandeja”. É uma árvore ou arbusto, com dimensões reduzidas, plantada em um vaso de pequena profundidade. Basicamente, o bonsai é uma réplica artística de uma árvore natural em miniatura.

Sair do crescimento acelerado para criar o modelo de Gestão Bonsai, que questiona empresas que estão muito preocupadas com seu tamanho, foi uma jornada que deu a J. Scott Scherer uma grande oportunidade para descobrir o que é realmente importante na gestão de uma empresa. Assim como no Bonsai, ele defende que o tamanho das empresas não é documento.

Entrevistei esse especialista para aprender mais sobre o que o inspirou a criar o modelo de Gestão Bonsai e o que isso significa para os líderes e suas empresas. Acompanhe essa entrevista exclusiva e confira se você concorda com os conceitos e valores por trás desta teoria.

Raúl Candeloro: Vamos começar falando sobre você para que os leitores o conheçam melhor. Você pode descrever brevemente sua vida até o momento em que criou o modelo de Gestão Bonsai?

Scott Scherer: Meu avô húngaro era dono de uma loja de móveis muito bem-sucedida em Pittsburgh (PA), EUA, onde eu cresci. Ele tinha um estilo filósofo, amava Spinoza e a noção de um mundo ordenado. Nós passávamos horas juntos sob o toldo da sua varanda – ele refletindo sobre gestão e sobre a vida e eu tentando absorver o máximo que podia. Meu avô também adorava árvores, elas eram boas metáforas para ele. Então, na verdade, as sementes do meu modelo de Gestão Bonsai foram plantadas pelo meu avô e finalmente semearam através da minha reflexão e experiência.

Eu entendo a necessidade de ganhar volume em alguns negócios. Mas frequentemente, quanto maior você está, mais disfunções você vai ter. Eu fiquei curioso sobre o que realmente motiva uma empresa a ser maior e por que nós usamos tamanho para descrever uma empresa. Temos uma grande empresa, uma pequena empresa, uma média empresa. O uso do tamanho para descrever empresas foi uma pista para mim de que havia alguma coisa por trás da escolha dessas palavras. Não que tamanho seja ruim, mas, como dono de empresa, eu realmente nunca vi o tamanho como uma meta. Crescimento sim, mas tamanho não.

Eu comecei a minha empresa 23 anos atrás e, conforme fomos aumentando de tamanho, mais mudanças tínhamos. Eu experimentei o que eu chamo de “deseconomias sociais” – a indiferença com tudo o que fazíamos nos consumia mais e mais. Indiferença com os produtos, com os serviços, com o atendimento e com os clientes. Então, essa questão de negócios, tamanho e crescimento proporcional realmente me chamou a atenção e iniciei meus estudos para desenvolver o modelo de Gestão Bonsai.

RC: Com tantas teorias e modelos de gestão existentes hoje, o que o modelo de Gestão Bonsai traz de novo?

Scherer: O modelo de Gestão Bonsai é a raiz de uma filosofia de negócios que usa o bonsai como metáfora. Cuidar de um bonsai é algo único, uma forma de arte. Cuidar de uma empresa deve ser também uma forma de arte. Em um bonsai, a forma é mais importante que o tamanho, e acredito que isso é verdadeiro para as empresas também: quem você é e como você contribui é mais importante do que o seu tamanho e seus lucros. Então, o modelo que criei defende que:

• Empresas são vivas.
• Sua forma é sempre mais importante que seu tamanho.
• O cuidado promove o crescimento.
• A harmonia é melhor que a hegemonia.
• O fundamento deve ser sua identidade.

Este modelo reflete sobre por que uma empresa faz o que faz e ainda pergunta:

• O que nos faz únicos?
• Qual é nossa contribuição para o mundo?
• Como nós genuinamente cuidamos de nossos clientes?

Existe uma certa intimidade no modelo de Gestão Bonsai entre empresa e cliente, pois ele sugere que a empresa deve cuidar do seu cliente como se fosse uma planta, sempre atendendo suas necessidades e lembrando que não existem dois bonsais (nem clientes) iguais. São todos únicos. 

O modelo Bonsai traz ainda um elemento de interesse humano e social, incentivando a empresa a levar a sério o seu papel no mundo. Assim, o modelo assume que uma empresa deve participar de um propósito maior e pesa os efeitos de suas ações sobre o todo. Faz parte do movimento do capitalismo consciente.

RC: Você pode nos dar um exemplo de algo fora do modelo de Gestão Bonsai que reflete esses seus conceitos?

Scherer: O crescimento sempre foi relacionado a ficar maior e acredito que isso não seja verdade. Eu fui dono de uma empresa por mais de 20 anos e mantivemos sempre um valor estável de receita anual, mas nunca paramos de crescer. Nós crescemos em profundidade. Nós crescemos em entendimento. Nós crescemos na excelente qualidade que oferecemos para nossos clientes. E nós crescemos nossas margens, sem necessariamente crescer em tamanho.

RC: Que tipo de líderes são atraídos pelas suas ideias? Que tipo de conselho eles estão procurando ou que tipo de problema eles procuram resolver?

Scherer: O modelo de Gestão Bonsai atrai pessoas que colocam significado antes do dinheiro. Como construo um negócio que oferece a minha contribuição única para o mundo e sustenta a minha vida? Já o problema que eles teriam para resolver é uma questão mais profunda: como posso contribuir significativamente para o bem-estar do mundo de uma forma que me sustente e me satisfaça?

Meu avô contava muitas vezes a história dos três caras que estavam colocando um tijolo em cima do outro. Foram perguntados o que estavam fazendo e cada um respondeu uma coisa diferente: um estava apenas colocando tijolos, o segundo disse que estava fazendo uma parede e o terceiro disse que estava construindo uma catedral. É muito importante que a gente veja e experimente a contribuição social do nosso trabalho.

RC: Qual é a primeira coisa que você gostaria que um líder fizesse após a compreensão do modelo de Gestão Bonsai?

Scherer: Eu gostaria que eles refletissem sobre seus negócios para discernir se estão atraídos pelo seu trabalho, ou se estão sendo conduzidos pelo seu trabalho. Você está empurrando ou sendo puxado pelo seu trabalho? O seu trabalho deriva de sua essência? Se não, mude o seu negócio, traga novamente o significado para aquilo que você faz.

RC: Qual é o maior erro que você vê os pequenos empresários fazerem quanto a isso?

Scherer: Não analisar o placar da maneira correta. Uma das razões pelas quais as empresas crescem em tamanho é que medem os lucros e excluem de suas análises outros fatores, tais como a forma como tratam os funcionários, como ouvem seus clientes e quão excelentes são no que fazem. Será que prestam atenção em como seus produtos e serviços atendem as necessidades de seus clientes e que talvez precisem deixar de serem maiores para não se tornarem indiferentes?

Eu era excelente em esportes com raquetes quando era jovem. Eu tinha um objetivo com cada movimento que eu fazia e simplesmente não olhava para o placar. Eu não queria saber quanto o jogo estava, eu queria saber se a minha execução estava boa, porque uma boa execução gera um placar favorável para mim. Nas empresas, o placar deve ser a satisfação do cliente. Lucro deve ser uma consequência por termos cumprido o compromisso específico que fizemos com nosso cliente.

RC: Que sugestões você dá para os líderes melhorarem? Por onde devem começar?

Scherer: Primeiro, gostaria que refletissem sobre seu negócio. Coloquem um tempo definido em suas agendas para isso. Annie Dillard tem uma ótima frase que diz “Como vivemos nossos dias é como vivemos nossas vidas”. Então, tenha tempo para a reflexão.

Depois, gostaria que começassem respondendo a uma questão fundamental: como você sabe se está no negócio certo para você? Precisamos ter certeza de que estamos no negócio certo, na empresa certa, no trabalho certo. Caso contrário, estaremos nadando contra a corrente do nosso propósito.

Uma vez que você refletiu e sabe que está no negócio certo para você, sugiro que comece a ter algumas conversas sérias em seu trabalho sobre compromisso e contribuição, duas grandes palavras. Sugira conversas que discutam pontos essenciais como “quais são seus compromissos pessoais” e “quais são nossos compromissos corporativos?”.

Essas conversas começam a ser um pouco mais profundas do que discutir apenas metas e objetivos. Metas e objetivos são necessários, mas são acima do solo, por assim dizer, e devemos chegar às raízes mais profundas sondando as perspectivas das pessoas sobre o compromisso e contribuição.

Do compromisso, passamos então para contribuição. “Qual é a sua única contribuição no trabalho e como é servir o seu compromisso pessoal e nossos compromissos corporativos?”. E “qual é a sua visão de sua contribuição para o mundo?”. Essas são questões que devem começar a ser discutidas.

O terceiro passo é diminuir a distância entre o compromisso e a contribuição. “Como podemos fechar essa lacuna, ganhando novas competências?”.

RC: E sobre os gerentes e líderes de equipe? Em geral, o que você acha que eles deveriam parar de fazer para melhorar seus resultados?

Scherer: Deveriam parar de tratar as pessoas (incluindo a si mesmos) como máquinas ao invés de seres humanos com rostos e vidas.

E parar de perseguir dinheiro. Ser claro sobre quanto dinheiro e negócios são suficientes. Meu pai, um treinador e educador por profissão, ofereceu-me bons conselhos quando eu estava fazendo 40 anos e trabalhando como um cão. Ele disse o seguinte: “Filho, escolha o seu número (ele estava se referindo a renda). Escolha o número que você precisa para viver uma vida plena. E se mantenha lá. O dinheiro é um meio, não um fim”.

Parar de se preocupar é outro ponto importante. Verifique se você está trabalhando com a mentalidade de escassez e ameaça ou com uma mentalidade de abundância e possibilidade. Isso faz toda a diferença.

RC: E o que deveriam começar a fazer mais?

Scherer: Ter conversas significativas no trabalho, discutir com a equipe “por que nós fazemos o que fazemos?”. O dinheiro é um motivador de curto prazo. A motivação mais duradoura que dá sustentação é a plantada mais profundamente na pessoa. As conversas significativas aumentam seu compromisso com o que fazem, com a empresa e com os clientes.