Vamos colocar de lado o conceito equivocado de que motivaĆ§Ć£o, no mundo corporativo, significa bĆ“nus salariais, promoƧƵes, eventos festivos, palestras-show e tapinhas nas costas. “NĆ³s sabemos o que somos, mas nĆ£o o que podemos ser.”
(Shakespeare)
Vamos colocar de lado o conceito equivocado de que motivaĆ§Ć£o, no mundo corporativo, significa bĆ“nus salariais, promoƧƵes, eventos festivos, palestras-show e tapinhas nas costas. Embora importantes e desejĆ”veis, profissionais responsĆ”veis sabem que estes sĆ£o aspectos apenas estimuladores de um comportamento prĆ³-ativo.
MotivaĆ§Ć£o Ć© um processo endĆ³geno, responsĆ”vel pela intensidade, direĆ§Ć£o e persistĆŖncia dos esforƧos de uma pessoa para atingir uma determinada meta. A intensidade estĆ” relacionada Ć quantidade de esforƧo empregado – muito ou pouco. A direĆ§Ć£o refere-se a uma escolha qualitativa e quantitativa em face de alternativas diversas. E a persistĆŖncia reflete o tempo direcionado Ć prĆ”tica da aĆ§Ć£o, indicando se a pessoa desiste ou persiste no cumprimento da tarefa.
Teorias Comportamentais
Muitos sĆ£o os estudos acadĆŖmicos envolvendo teorias comportamentais. Abraham Maslow e a Teoria da Hierarquia das Necessidades (necessidades fisiolĆ³gicas, de seguranƧa, de pertencimento, de estima e de auto-realizaĆ§Ć£o), Frederick Herzberg e Teoria dos Dois Fatores (fatores higiĆŖnicos e motivacionais), Douglas McGregor e a Teoria X e Y (subserviĆŖncia e controle x potencialidades e desenvolvimento pessoal), Skinner e o Behaviorismo (o comportamento humano pode ser orientado), e mais recentemente, Mihaly Csikszentmihalyi e a ExperiĆŖncia MĆ”xima ou Flow (a motivaĆ§Ć£o como um estado de espĆrito).
Enfim, hĆ” uma sĆ©rie de outros autores dignos de menĆ§Ć£o como Alderfer, Turner, Lawrence, Adams, Vroom, Hackman e Oldham. Mas meu intuito aqui nĆ£o Ć© fazer um tratado acadĆŖmico. AliĆ”s, falar de teoria para empreendedores Ć© falar de fumaƧa. Esta introduĆ§Ć£o foi apenas para apresentar um Ćŗltimo nome que tem uma grande contribuiĆ§Ć£o prĆ”tica para ser apreciada: David McClelland, psicĆ³logo da Universidade de Harvard, com a Teoria das Necessidades Adquiridas.
TrĆŖs Bases Motivacionais
McClelland identificou trĆŖs necessidades secundĆ”rias adquiridas socialmente: realizaĆ§Ć£o, afiliaĆ§Ć£o e poder. Cada indivĆduo apresenta nĆveis diferentes destas necessidades, mas uma delas sempre predomina denotando um padrĆ£o de comportamento.
Pessoas motivadas por realizaĆ§Ć£o sĆ£o orientadas para tarefas, procuram continuadamente a excelĆŖncia, apreciam desafios significativos e satisfazem-se ao completĆ”-los, determinam metas realistas e monitoram seu progresso em direĆ§Ć£o a elas.
IndivĆduos motivados por afiliaĆ§Ć£o desejam estabelecer e desenvolver relacionamentos pessoais prĆ³ximos e pertencer a grupos, cultivam a cordialidade e afeto em suas relaƧƵes, estimam o trabalho em equipe mais do que o individual.
Finalmente, aqueles motivados pelo poder apreciam exercer influĆŖncia sobre as decisƵes e comportamentos dos outros, fazendo com que as pessoas atuem de uma maneira diferente do convencional, utilizando-se da dominaĆ§Ć£o (poder institucional) ou do carisma (poder pessoal). Gostam de competir e vencer e de estar no controle das situaƧƵes.
Meu convite Ć© para que vocĆŖ reflita, respondendo a si mesmo: onde me encaixo? Ć provĆ”vel que vocĆŖ goste de ter o controle, deseje realizar coisas, tenha prazer em competir, estime cultivar relaƧƵes pessoais. Mas observe como hĆ” um padrĆ£o dominante. Se eu solicitar a uma platĆ©ia que todos cruzem os braƧos, algumas pessoas colocarĆ£o o braƧo direito sobre o esquerdo e vice-versa. Se eu solicitar que invertam estas posiƧƵes, todos serĆ£o capazes de fazĆŖ-lo, mas seguramente sentirĆ£o um certo desconforto. Assim sĆ£o as preferĆŖncias: tendemos a optar por alguns padrƵes. VocĆŖ tem uma base motivacional preponderante.
Teoria Aplicada Ć PrĆ”tica
Em minha carreira como empreendedor e consultor, muitas vezes questionei-me por qual razĆ£o certas organizaƧƵes fracassavam. Deparei-me com modelos de negĆ³cios fantĆ”sticos que nĆ£o geravam resultados. Encontrei empresas lucrativas que definhavam devido Ć incompatibilidade entre seus sĆ³cios. Observei executivos talentosos, porĆ©m sem brilho nos olhos.
Hoje, Ć luz da Teoria de McClelland, passei a ter a visĆ£o menos turva. Consigo compreender que para uma empresa lograr ĆŖxito Ć© preciso a praticidade e o foco de pessoas motivadas pela realizaĆ§Ć£o, a lideranƧa e a firmeza de indivĆduos motivados pelo poder, a sinergia e empatia daqueles motivados por afiliaĆ§Ć£o.
Quando as empresas perceberem isso, serĆ” possĆvel encontrarmos pessoas mais felizes trabalhando pelo simples fato de estarem posicionadas nos lugares corretos. PassarĆ£o a gostar do que fazem, pois poderĆ£o exercer suas habilidades com plenitude.
Quando os empreendedores perceberem isso, serĆ” possĆvel construir sociedades mais estĆ”veis formadas por pessoas que se complementam mais por suas habilidades e anseios e menos por cultivarem apenas relaƧƵes de amizade. Teremos negĆ³cios mais sĆ³lidos, gerando mais empregos, sendo mais auto-sustentĆ”veis.
Quando as pessoas perceberem isso, serĆ” possĆvel que passem a abrir mĆ£o da necessidade de estarem certas – ou de alguĆ©m estar errado – sem abdicar de suas prĆ³prias verdades filosĆ³ficas ou opiniƵes mais sensĆveis. E passem, a partir deste autoconhecimento, a fazer o que podem, com o que tĆŖm, onde estiverem.