Nos eventos que tenho participado, é comum os participantes concordarem que temos cada vez mais concorrência, clientes cada vez mais exigentes e uma pressão cada vez maior por resultados. Essa pressão recai automaticamente sobre o gerente de vendas que, por sua vez, pressiona a sua equipe a vender cada vez mais, negociar melhor com clientes, prospectar mais, etc.

Alguns gerentes têm feito isso de maneira correta. Outros, infelizmente, acreditam que só por pressionar irão conseguir mais resultados. Tanto que é cada vez mais comum vermos nos jornais notícias sobre empresas sendo processadas por assédio moral aos vendedores (quando a empresa humilha o vendedor por não atingir resultados). O assunto é tão sério que, inclusive, é capa da VendaMais deste mês.

Pelas nossas recomendações, um bom líder em vendas deve se preocupar com:

1. recrutamento e seleção de vendedores;

2. treinamento;

3. motivação;

4. incentivos financeiros e remuneração;

5. estabelecimento de metas;

6. seu próprio aperfeiçoamento pessoal.

Mas antes de tudo isso, um bom líder precisa saber responder a uma simples pergunta: “A minha equipe é boa mesmo?” E a resposta tem de ser objetiva – não subjetiva. Todo gerente acha que sua equipe, naturalmente, poderia melhorar. Mas como? Quanto?

Medir apenas o faturamento não adianta

É comum, por exemplo, uma equipe de vendas ser premiada em um mês porque vendeu excepcionalmente bem, bateu todas as metas, conquistou clientes… Enfim, é uma festa. Depois de dois meses, as vendas caem e, de repente, todo mundo é incompetente, está desmotivado, etc.

São exatamente as mesmas pessoas! Por que de repente são heróis e daqui a pouco são os vilões? Simplesmente porque precisamos descobrir novas maneiras de medir nosso aprimoramento e dedicação; medições essas que não aparecem em um relatório de final de mês.

O faturamento sempre servirá como um barômetro que ajuda a acompanhar o desempenho da empresa, mas muitos resultados em vendas não dependem diretamente dos vendedores em si. Qualidade de produtos e serviços, investimentos em marketing, tabela de preços, ações da concorrência, o humor do mercado… Tudo isso influencia o resultado.

Para lidar com tanta incerteza, vários índices financeiros foram testados nesses últimos anos para medir a produtividade da equipe de vendas: faturamento por vendedor, lucro por vendedor, volume médio vendido por vendedor, etc. É uma lista infindável de índices financeiros. Mas será que eles realmente servem para alguma coisa?

Benson Smith e Tony Rutigliano, especialistas do Gallup Institute, estudaram 11 equipes de vendas de empresas diferentes, todas do mesmo setor, e compararam todos esses índices para ver se descobriam o que realmente era relevante. Sabe o que descobriram? Absolutamente nada! Por mais que cruzassem os dados, montassem planilhas e construíssem modelos gráficos comparativos, não conseguiram achar índice algum que tivesse correlação direta com a qualidade da força de vendas.

Imagine você ter uma fábrica sem informação alguma, a não ser a qualidade produzida e, baseado nessa informação, tentar determinar a eficiência da fábrica. É mais ou menos isso que está acontecendo com a área de vendas hoje em dia.

Aliás, é por isso mesmo que o movimento de Qualidade Total (ou TQM em inglês – Total Quality Management) varreu o setor manufatureiro anos atrás. Quem fabricava qualquer tipo de produto ou matéria-prima descobriu repentinamente que estava medindo tudo errado.

Não se atinge a qualidade total medindo quantidade produzida. O que precisava melhorar era o processo inteiro, desde o começo. Dessa forma, a melhoria do produto final seria uma conseqüência natural.

Aplicando a mesma lógica ao processo da venda, especialistas do Gallup Institute começaram a se perguntar: “Quais são os fatores mais importantes para medir se quisermos conhecer a qualidade de uma equipe de vendas? O que define uma equipe de vendas do padrão mundial? Quais índices poderiam ser criados, permitindo que equipes de empresas diferentes pudessem ser comparadas?

Depois de muita pesquisa, os especialistas chegaram a uma matriz com três elementos fundamentais: talento, engajamento e lealdade de clientes. Esses são os fatores críticos que devem ser medidos e melhorados.

Talento

Estudos feitos com 170 empresas, envolvendo mais de 250 mil vendedores, mostram que vender é basicamente uma ocupação baseada em talento. A melhor maneira de aumentar o nível de talento da sua equipe de vendas é garantindo que seus novos contratados tenham um perfil parecido com os seus atuais campeões de vendas.

Isso vai de encontro ao hábito, comum em alguns ramos, de contratar gente com mais experiência ou de investir pesadamente em treinamento.

Apesar de fazer uma breve diferença no começo, devido a uma curva de aprendizagem normal em qualquer área, não existe correlação estatística relevante alguma entre os anos de experiência de um vendedor e sua produtividade em vendas.

Simplesmente contratar vendedores mais experientes não melhora uma equipe de vendas. Da mesma maneira, treinar vendedores com o perfil errado também não melhora a equipe. Os especialistas da Gallup estimam que, em muitas equipes, mais da metade dos vendedores têm o perfil errado. Por isso, treiná-los é como encher uma bola furada – dura pouco.

Melhorar a base de talento, porém, tem conseqüências positivas imediatas. Estudos feitos pelo Gallup Institute mostram claramente que o perfil correto de vendedor leva de maneira indiscutível a maneiras claras de produtividade.

Já antecipando uma resposta à pergunta natural que nossos leitores provavelmente farão, por questões de isenção, nós não recomendamos nem promovemos nenhum teste em especial na VendaMais, mas os que parecem mais sérios são: PI, Caliper, Disc (Thomas) e PAT.

Engajamento

Engajamento é uma maneira de descrever e medir o ambiente em que opera a força de vendas. Fatores de engajamento estão diretamente “linkados” na produtividade, lucratividade e turnover da equipe. Nas

equipes estudadas pelo Gallup, somente 26% da equipe de vendas estava realmente engajada. 55% era neutra e 19% era ativamente desengajada, ou seja, demonstravam falta de interesse e de motivação em suas atividades.

Treinar e alertar os líderes de vendas a prestar atenção em fatores críticos de engajamento pode produzir efeitos dramáticos em curto espaço de tempo. Usando como padrão as médias de 25%, 55% e 20% para: motivados, neutros e desmotivados, fica claro que muita coisa pode ser melhorada simplesmente eliminando os desmotivados e motivando corretamente os neutros.

Lealdade de clientes

As melhores equipes de venda não vendem apenas produtos ou serviços: elas constroem relacionamentos com clientes leais. Em estudos recentes, realizados pelo Gallup, ficou demonstrado que os relacionamentos pessoais entre vendedores e compradores são até quatro vezes mais importantes do que os próprios produtos ou serviços que estão sendo negociados.

Lealdade de clientes é algo que vai além da satisfação do próprio cliente; ela incorpora também o entusiasmo e determinação de comprar novamente, a disposição para trabalhar junto com o vendedor para resolver problemas e também com a recomendação positiva (marketing boca a boca).

Analisado o processo como um todo, a equipe de vendas é inegavelmente um fator-chave na geração de relacionamentos leais com clientes.

Mesmo em mercados muito competitivos ou passando por dificuldades, campeões de vendas têm a habilidade de criar engajamento em seus próprios clientes. Por isso, algumas empresas levam em conta, também, a lealdade de clientes na hora de remunerar vendedores.

Se uma equipe de vendas aumenta o faturamento, mas não aumenta a lealdade de clientes, surpresas ruins podem acontecer no futuro, quando um concorrente fizer uma promoção, der descontos ou lançar produtos ou serviços semelhantes aos seus.

Relatórios são apenas o

ponto de partida

Um dos mitos que encontramos com freqüência, é o de que relatórios são essenciais para medir a performance de vendedores – seja qual for o relatório.

Medir as coisas certas é claramente e indiscutivelmente importante. Além disso, com os relatórios corretos, você pode sugerir correções de rumo para que um vendedor melhore seus resultados. Mas não é o relatório que faz isso magicamente, e sim a interpretação e análise do relatório pelo gerente.

Todas as empresas que conhecemos têm um relatório mensal de vendas e faturamento. Toda empresa mede e acompanha seus lucros, mas nem todas as empresas vendem ou lucram mais. Mais uma vez: não é a existência do relatório que influencia o resultado, e sim o que é feito com aqueles números.

Pessoas que fazem dieta, sobem na balança todos os dias para se pesar, mas não é o subir na balança que faz elas emagrecerem. Da mesma maneira, o desenvolvimento de uma equipe de vendas de classe mundial não depende apenas de controles e relatórios. O que está sendo medido e o que é feito com o que foi medido é o que realmente importa.

Resumindo: recrutamento, engajamento e lealdade de clientes

Quando uma empresa começa a recrutar, de acordo com o perfil e o talento dos candidatos (em vez de contratar pessoas mais experientes), elas descobrem rapidamente que precisam repensar completamente seu sistema de recrutamento e seleção.

Mas, uma vez criado esse sistema, os gerentes passam a ter de apagar menos “incêndios”, o que também lhes dá mais tempo para recrutar corretamente, criando um ciclo vicioso de melhoria contínua.

Ter candidatos com melhores perfis também faz com que o gerente seja mais exigente em relação a desempenhos medíocres, substituindo os piores vendedores por profissionais mais talentosos.

Por outro lado, ter uma equipe de campeões exige que o gerente seja excelente e que o ambiente de trabalho e remuneração sejam excelentes também. Empresas atrasadas nesse sentido, se não adaptarem-se, sofrerão de um êxodo constante de talentos em busca de melhores oportunidades.

Para terminar, colocar a lealdade de clientes como foco da equipe de vendas, junto com o faturamento e lucratividade, pode contribuir de maneira substancial para o sucesso e crescimento saudável de uma empresa.

As vantagens de uma força de vendas de primeira classe são claras: menos custos operacionais, maior lucratividade e um diferencial competitivo em relação a concorrência.

Quando você contratar mais gente talentosa do que perdê-las; quando seus vendedores, totalmente motivados e engajados, forem mais numerosos do que os neutros, negativos e desmotivados; quando os níveis de lealdade dos clientes forem mais altos do que os da concorrência, aí sim, você poderá ter certeza de ter em mão uma força de vendas de primeira classe.