Nos eventos que tenho participado, é comum os participantes concordarem que temos cada vez mais concorrência, clientes cada vez mais exigentes e uma pressão cada vez maior por resultados. Essa pressão recai automaticamente sobre o gerente de vendas que, por sua vez, pressiona a sua equipe a vender cada vez mais, negociar melhor com clientes, prospectar mais, etc.

Alguns gerentes têm feito isso da maneira correta. Outros, infelizmente, acreditam que só por pressionar irão conseguir mais resultados. Tanto que é cada vez mais comum vermos nos jornais notícias sobre empresas sendo processadas por assédio moral aos vendedores (quando a empresa humilha o vendedor por não atingir resultados). O assunto é tão sério que inclusive foi capa da VendaMais de setembro deste ano. Pelas nossas recomendações, um bom líder em vendas deve se preocupar com:

1. Recrutamento e seleção de vendedores.

2. Treinamento.

3. Motivação.

4. Incentivos financeiros e remuneração.

5. Estabelecimento de metas.

6. Seu próprio aperfeiçoamento pessoal.

Mas antes de tudo isso, um bom líder precisa saber responder a uma simples pergunta: “A minha equipe é boa mesmo?”. E a resposta tem de ser objetiva, não subjetiva. Todo gerente acha que sua equipe, naturalmente, poderia melhorar. Mas como? Quanto?

Medir apenas o faturamento não adianta ? É comum, por exemplo, uma equipe de vendas ser premiada porque vendeu excepcionalmente bem, bateu todas as metas, conquistou clientes. Depois de dois meses, as vendas caem e, de repente, todo mundo é incompetente, está desmotivado, etc.

São exatamente as mesmas pessoas! Por que de repente são heróis e daqui a pouco são os vilões? Simplesmente porque precisamos descobrir novas maneiras de medir nosso aprimoramento e dedicação; medições essas que não aparecem em um relatório de final de mês.

Para lidar com tanta incerteza, vários índices financeiros foram testados nesses últimos anos para medir a produtividade da equipe de vendas: faturamento por vendedor, lucro por vendedor, volume médio vendido por vendedor, etc. É uma lista infindável de índices financeiros. Mas será que eles realmente servem para alguma coisa?

· Elementos fundamentais ? Benson Smith e Tony Rutigliano, especialistas do Gallup Institute, estudaram 11 equipes de vendas de empresas diferentes, todas do mesmo setor, e compararam esses índices para ver se descobriam o que realmente era relevante. Sabe o que descobriram? Absolutamente nada! Por mais que cruzassem os dados, montassem planilhas e construíssem modelos gráficos comparativos, não conseguiram achar índice algum que tivesse correlação direta com a qualidade da força de vendas.

Aplicando a mesma lógica ao processo da venda, especialistas do Gallup Institute começaram a se perguntar: “Quais são os fatores mais importantes para medir, se quisermos conhecer a qualidade de uma equipe de vendas? O que define uma equipe de vendas do padrão mundial? Quais índices poderiam ser criados, permitindo que equipes de empresas diferentes pudessem ser comparadas??.

Depois de muita pesquisa, os especialistas chegaram a uma matriz com três elementos fundamentais: talento, engajamento e lealdade de clientes. Esses são os fatores críticos que devem ser medidos e melhorados.

· Talento ? Estudos feitos com 170 empresas, envolvendo mais de 250 mil vendedores, mostram que vender é basicamente uma ocupação baseada em talento. A melhor maneira de aumentar o nível de talento de sua equipe de vendas é garantindo que seus novos contratados tenham um perfil parecido com os seus atuais campeões de vendas.

Simplesmente contratar vendedores mais experientes não melhora uma equipe de vendas. Da mesma maneira, treinar vendedores com o perfil errado também não melhora a equipe. Os especialistas da Gallup estimam que, em muitas equipes, mais da metade dos vendedores têm o perfil errado. Os estudos feitos mostram claramente que o perfil correto de vendedor leva de maneira indiscutível a maneiras claras de produtividade. Já antecipando uma resposta à pergunta natural que nossos leitores provavelmente farão, por questões de isenção, nós não recomendamos nem promovemos nenhum teste em especial na VendaMais, mas os que parecem mais sérios são: PI, Caliper, Disc (Thomas) e PAT.

· Engajamento ? Engajamento é uma maneira de descrever e medir o ambiente em que opera a força de vendas. Fatores de engajamento estão diretamente “linkados” na produtividade, lucratividade e turn over da equipe. Nas equipes estudadas pelo Gallup, somente 26% da equipe de vendas estava realmente engajada. 55% era neutra e 19% demonstravam falta de interesse e de motivação em suas atividades.

Treinar e alertar os líderes de vendas a prestarem atenção em fatores críticos de engajamento pode produzir efeitos dramáticos em curto espaço de tempo. Usando como padrão as médias de 25%, 55% e 20% para: motivados, neutros e desmotivados, fica claro que muita coisa pode ser melhorada simplesmente eliminando os desmotivados e motivando corretamente os neutros.

· Lealdade de clientes ? As melhores equipes de venda não vendem apenas produtos ou serviços. Elas constroem relacionamentos com clientes leais. Em estudos recentes realizados pelo Gallup ficou demonstrado que os relacionamentos pessoais entre vendedores e compradores são até quatro vezes mais importantes do que os próprios produtos ou serviços que estão sendo negociados.

Lealdade de clientes é algo que vai além da satisfação do próprio cliente; ela incorpora também o entusiasmo e determinação de comprar novamente, a disposição para trabalhar junto do vendedor para resolver problemas e também com a recomendação positiva (marketing boca a boca). Por isso, algumas empresas levam em conta, também, a lealdade de clientes na hora de remunerar vendedores.

Se uma equipe de vendas aumenta o faturamento, mas não aumenta a lealdade de clientes, surpresas ruins podem acontecer no futuro, quando um concorrente fizer uma promoção, der descontos ou lançar produtos ou serviços semelhantes aos seus.

· Resumindo: recrutamento, engajamento e lealdade de clientes ? Quando uma empresa começa a recrutar, de acordo com o perfil e o talento dos candidatos (em vez de contratar pessoas mais experientes), elas descobrem rapidamente que precisam repensar completamente seu sistema de recrutamento e seleção. Mas, uma vez criado esse sistema, os gerentes passam a ter de apagar menos “incêndios”, o que também lhes dá mais tempo para recrutar corretamente, criando um ciclo vicioso de melhoria contínua. Ter candidatos com melhores perfis também faz com que o gerente seja mais exigente em relação a desempenhos medíocres, substituindo os piores vendedores por profissionais mais talentosos.

Por outro lado, ter uma equipe de campeões exige que o gerente seja excelente e que o ambiente de trabalho e remuneração sejam excelentes também. Empresas atrasadas nesse sentido, se não adaptarem-se, sofrerão de um êxodo constante de talentos em busca de melhores oportunidades. Para terminar, colocar a lealdade de clientes como foco da equipe de vendas, junto ao faturamento e lucratividade, pode contribuir de maneira substancial para o sucesso e crescimento saudável de uma empresa.

As vantagens de uma força de vendas de primeira classe são claras: menos custos operacionais, maior lucratividade e um diferencial competitivo em relação à concorrência. Quando você contratar mais gente talentosa do que perdê-las; quando seus vendedores, totalmente motivados e engajados, forem mais numerosos do que os neutros, negativos e desmotivados; quando os níveis de lealdade dos clientes forem mais altos do que os da concorrência, aí sim, você poderá ter certeza de ter em mão uma força de vendas de primeira classe.