Veja a entrevista com a presidente dessa linha aérea, feita pelos professores de Babson

Serviços. Não importa o setor da economia, tudo que fazemos para gerar algum sucesso empresarial gira em volta de agradar clientes, criar algo que satisfaça suas necessidades e que gere um valor que se traduza em um relacionamento duradouro com eles. Poucas empresas fazem isso como a Southwest Airlines. Muitos de seus empregados afirmam não querer trabalhar em nenhum outro lugar.

Para aprender mais sobre essa incrível companhia, falamos com Colleen Barrett, presidente da Southwest Airlines, que sucedeu Herb Kelleher, tido como um dos grandes responsáveis pelo sucesso da empresa. Colleeen afirma que ela e Herb sempre trabalharam como se fossem um só coração, desde 1967, antes mesmo da linha aérea existir. ?Formamos uma parceira de negócios incrivelmente natural, sem planejamento. Certa vez, fiz toda a diretoria passar por um teste de personalidade ? inclusive Herb.? A analista de resultados não podia acreditar no que via. ?Em 20 anos trabalhando na área, nunca tinha visto duas pessoas tão diferentes como eu e Herb e não sabia como ainda não tínhamos matado um ao outro. Acho que é por isso que trabalhamos tão bem juntos, nós nos complementamos.? Acompanhe a entrevista de Colleen:

Allan Cohen/Jay Rao ? Se vocês se complementam, o que você faz que ele não faz?

Colleen Barrett ? Ele é brilhante, é um visionário. Sou muito metódica, pragmática. Não sou uma visionária. Sou, definitivamente, uma mulher de ação, uma bombeira. Ele é absolutamente espontâneo, em tudo o que faz. Eu não tenho um fio de cabelo que seja espontâneo.

Pergunta ? Vamos falar da empresa e de seu espírito. De alguma forma, vocês têm um grande grupo de funcionários que sentem-se donos da empresa. Isso é, geralmente, muito difícil de conseguir, principalmente em empresas grandes, com muitas filiais. Como você consegue espalhar esse sentimento, esse espírito, evitar que ele desapareça e fazer com que novos funcionários se envolvam nele?

CB ? Quando uma pessoa nos entrega um currículo, já começa a ser educada sobre o que significa ser um funcionário da Southwest. E somos muito claros a respeito do que esperamos. Não importa que função procura, seja carregador de mala ou uma função de liderança, descrevemos quais são os requerimentos, sem hesitar. Nossas contratações são melhores, pois gastamos mais tempo nesse processo do que outras empresas. Somos disciplinados, religiosos, na observação de pessoas durante o período de experiência e não hesitamos em nos livrar daqueles que não correspondem. Trabalhamos com qualquer um que tente, que mostre interesse. Mas se alguém tiver uma atitude ruim ou um comportamento que vá contra nossas expectativas, nos livramos dessa fruta podre antes que ela estrague as outras.

Se nossas contratações e promoções forem boas, nós seremos capazes de perpetuar o espírito de liderança, o estilo de ser Southwest que desejamos, pois temos os líderes adequados em cada local. Isso é algo que deve ser trabalhado todo santo dia, e você tem de fazer com que as pessoas sejam responsáveis.

Pergunta ? Quando você falou sobre o tempo que gasta em novas contratações, me lembrou da maneira como a Índia era governada pela Coroa Britânica. Eles treinavam pessoas para pensar como a rainha e as mandavam para aquele país, então, não precisavam pedir nem perguntar nada, sabiam imediatamente o que fazer.

CB ? Gostei disso! Eu estava discutindo com um diretor se a palavra ?integridade? deveria fazer parte da nossa lista do que esperamos de um líder. Havia 32 pessoas naquela sala, discutindo. Perguntei e contei 15 definições diferentes sobre o que ?integridade? significa. Finalmente, eu disse: ?Bom, por que não esquecemos tudo isso e simplesmente descrevemos integridade como ?fazer a coisa certa???. Isso gerou mais duas horas de discussão. Acho que é melhor ser genérico e colocar a responsabilidade no coração e na alma das pessoas do que definir as coisas tão milimetricamente a ponto de limitar a maneira como agem sobre ela. Nunca quis definir o espírito da Southwest.

Pergunta ? Mas aí o desafio aparece, quando alguém age de uma maneira que imagina ser dentro do espírito ou que considera ser a coisa certa, e outros discordam. Como você lida com isso?

CB ? Aí entra a liderança. Eu não quero escrever memorandos com 72 páginas que prevêem cada cenário. As pessoas sabem, basicamente, o que é certo e o que é errado. Há diferenças entre integridade, ética e moral, mas não há razão para gastar três semanas discutindo algo que pode ser resolvido em 20 minutos.

Pergunta ? Como a cultura da empresa influencia o que o consumidor vê e recebe?

CB ? Ah, sim. Eles vêem, sentem, tocam. Somos muito bons em prometer menos e entregar mais.

Por muito tempo, para sustentar o passagem mais barata dos Estados Unidos (não é mais), não tínhamos nenhuma amenidade a bordo, para nossos passageiros. Mas não é um posicionamento que gera muitas indicações ou elogios. A única maneira de conseguirmos isso era através da bondade no coração de nossas pessoas. E a única razão pela qual isso se tornou digno de nota foi porque outras companhias aéreas não mostravam essa alma, mesmo tendo amenidades. Então, esse se tornou nosso foco e os clientes começaram a falar de nós. Mais tarde, nós nos tornamos proativos sobre o assunto. Minha grande meta é ir até um cliente que tenha tido uma experiência muito ruim em um vôo nosso, antes que ele venha até nós. Fazer isso é um trabalho insano. Só consigo fazer isso porque cada empregado se sente dono da empresa. Meu objetivo é que, a partir da experiência ruim, em 72 horas o cliente tenha em mão uma carta explicando o fato e um pequeno presente que diga ?sentimos muito?. Através dessa ação, ganhamos passageiros fiéis para o resto da vida.

Pergunta ? Como sua equipe têm essa forte noção de cooperação? Você usa algum processo que mostra a eles, periodicamente, a importância de todos os outros papéis na empresa e como eles se encaixam? Como eles desenvolvem esse espírito de colaboração?

CB ? Falamos com nossos empregados o tempo todo sobre isso, da necessidade de amar e respeitar os outros, de dar oportunidades e muito mais. É claro que nem sempre todos têm o mesmo sentimento. De vez em quando, alguém diz: ?Eu não vejo amor nisso?, ?Onde estava o espírito, quando você me despediu?. Minha resposta é a mesma que dava a meu filho. Disciplina não significa que eu o amo menos. Eu tento colocar as coisas na perspectiva de uma família e fazê-los perceber que essa é a família Southwest. Tentamos entender suas forças e fraquezas e sabemos que você não é perfeito, mas se você estiver pensando na Southwest como um todo, e não apenas em você ou seu departamento. Esse é o tipo de trabalho que valorizamos. Você precisa continuar a desenvolver essa mentalidade, que é a mentalidade de todos aqui.

Pergunta ? Existe na Southwest algum processo que mantém seu pessoal energizado e pensando em inovações?

CB ? Um dos desafios que joguei para a diretoria, dois ou três anos atrás, foi o de trazer à tona um pouco do adolescente em cada um de nós. Isso é algo muito engraçado, essa idéia ter vindo de uma velha caipira criada em colégio de freiras. Mas é algo que precisamos. Sabe, tenho um neto de oito anos de idade que fez muito por mim e por meu espírito, ao me permitir ver as coisas pelos olhos de uma criança de novo. Muitas pessoas precisam passar por sérios problemas de saúde para refletir e repensar a vida. Eu passei por isso escutando, assistindo e prestando atenção.

Veja a entrevista na íntegra no portal VendaMais: www.vendamais.com.br.