Antes de começar este artigo, quero dizer que farei referências a análise de dados e indicadores de performance porque, para mim, as duas coisas estão muito ligadas. Afinal, os indicadores de performance têm na sua construção uma organização dos dados – ou data, como dizemos atualmente – e indicador sem análise é como um poste sem luz dentro da empresa.

Tudo é data

Vivemos em um mundo em que tudo é data. Tudo são dados, tudo é informação processada de forma exponencial. Se a sua empresa não está nesse jogo, ela está atrasada. Se você ou sua empresa não utiliza os dados para definir o caminho a ser seguido, outras pessoas usarão os dados para definir o seu caminho. Eu sei que isso soa apocalíptico, mas é o que está acontecendo. E se você quer manter indicadores vivos e sua equipe bem orientada para resultados, esse é o melhor caminho.

Um caso real sobre data e indicadores

Um dia desses, a gestora de recursos humanos de um cliente chegou para mim da seguinte forma:

– Caetano, fiz uma análise aqui: o índice de rotatividade entre os nossos colaboradores que ocupam cargos de remuneração mais baixa, que moram a mais de 15 quilômetros da empresa, com menos de 24 anos, é duas vezes maior do que o entre pessoas que moram a menos de 10 quilômetros e têm mais de 35 anos.

Fiquei chocado com a exatidão das informações. Suponho que ela tenha investido bastante tempo para chegar àquela conclusão. Antes de avançarmos no debate, preciso fazer alguns comentários importantes sobre essa história:

• Ela não fez isso num super-sistema, fez numa planilha.
• A exaustão pelas constantes contratações e recontratações para os cargos que nunca ficavam completos a fez buscar informações para tentar solucionar o problema.
• A análise dela foi básica, mas, se olharmos daqui a cinco anos, notaremos que isso pode gerar uma economia brutal para a empresa.
• Ela só fez isso porque as vagas nunca ficavam completas. Se as vagas estivessem ocupadas e o turnover fosse um pouco mais baixo, ela provavelmente não faria essa avaliação e o dinheiro continuaria sendo gasto em contratações e demissões. Ou seja, o que acendeu o alerta foi o indicador de rotatividade da empresa, e essa gestora buscou entender onde estava o caso mais grave.
• Em resumo: tudo começou com um indicador que sinalizava um problema. A gestora agiu bem, mas foi reativa, e quando agimos assim só tomamos decisões nos momentos mais agudos. Quem acompanha indicadores e dados de perto age mais cedo, economiza mais e ganha performance.

Depois de ouvir as descobertas que ela tinha para me apresentar, questionei:

– Qual desses grupos produz mais? Tem alguma diferença relevante?

Ela não soube responder…

Estou sendo chato aqui para mostrar que análises de informações e indicadores nunca param, e nem podem.

Comecei a falar sobre análise de dados em uma área como recursos humanos para chegar aos indicadores de performance.

Vejo empresas em que os indicadores de performance são empoeirados, nunca são reavaliados nem ao menos questionados. Por trás dos indicadores, deveria haver dados a serem avaliados constantemente e ações a serem tomadas rapidamente.

Depois dos dados vêm as pessoas – ou os robôs

Agora vou dizer algo polêmico: por vezes, as pessoas atrapalham a análise de dados nas empresas.

Odeio quando estou em uma reunião de análise e indicadores de performance e a conversa começa a ganhar nomes. Os nomes desviam atenção dos dados.

Entenda que não estou dizendo que você deva tomar decisões sem olhar quem está sendo atingido, nem que uma pessoa que está com você há muitos anos seja descartável, eu realmente não acredito nisso. Só preciso deixar muito claro que decisões devem ser tomadas a partir dos números.

Há alguns meses, estávamos avaliando a performance do chatbot (aquele robô que atende o cliente automaticamente nos sites das empresas) de um cliente e, depois de muito avaliar, notamos que deveríamos testar um chatbot mais completo e integrado entre canais, porque estava acontecendo uma perda significativa de contato com o cliente quando era transferido do robô para um humano.

Depois do teste, a empresa optou pela troca, porque a performance do robô que tinha acabado de ser testado era quase 30% melhor do que a do anterior. Veja que estávamos analisando indicador de performance de um robô! Se pensássemos nisso há 10 anos, diríamos que era ficção científica. E ainda por cima demitimos o robô antigo! (Tenho medo de um dia os robôs se vingarem.)

Sem estrutura não há dados

Algumas empresas tentam deixar a análise de dados exclusivamente na mão dos gestores. Quando o gestor tem perfil analítico, Isso funciona por um determinado tempo. Porém, depois de mais de 25 anos de experiência em consultoria, digo sem medo de errar: gestores analíticos que trabalham bem com pessoas são a exceção da exceção, uma verdadeira raridade.

Por isso precisamos falar sobre um assunto delicado: o investimento que precisa ser feito na estrutura. Pois é, todo mundo quer ver o milagre acontecer, mas sem investir fica complicado.

Se você não tem pelo menos uma pessoa analisando dados e algum software de suporte – um BI ou um geolocalizador, ou um acesso a algum banco de dados enriquecido –, sua empresa não está realmente focada nisso.

Não é à toa que alguns dos cargos mais valorizados no mercado dos últimos anos seja o de analista de dados. Tem que ter alguém que pegue todos os indicadores de performance da sua empresa e encontre distorções positivas e negativas. E quando essas distorções ou oportunidades são encontradas, elas precisam ser passadas para alguém agir.

Sei que muitos de vocês podem estar pensando: “mas o sistema gera tanta informação?”. Sim, muitos sistemas fazem isso! Você prefere que seu time todo fique focado em analisar dados ou que uma pessoa ou área faça isso e toda sua empresa aja focada em dados? Obviamente que a segunda opção é mais produtiva e eficiente.

Indicadores antecipam problemas e oportunidades

Em uma visita recente a um cliente, notamos que determinada linha de produto estava perdendo performance em uma região. Essa região era atendida por três vendedores, e todos tinham recebido o mesmo impacto negativo nas vendas (importante destacar que essa descoberta só aconteceu porque a empresa tem um analista de dados comerciais).

O gestor fez uma reunião por vídeo com os três profissionais para ver o que estava acontecendo. Para surpresa dele, os vendedores nem tinham identificado a queda, porque outras linhas estavam performando bem e mascarando o resultado. Então, o gestor apontou a situação e pediu para eles investigarem.

A resposta foi descoberta uma semana depois: um concorrente muito forte trabalhou um novo produto para combater exatamente aquela linha específica e estava testando naquela região.

O gestor comercial pediu uma reunião com a equipe de desenvolvimento de produtos e apresentou a situação depois de colher amostras no mercado.

Se essa análise não tivesse acontecido, provavelmente aquele novo produto do concorrente seria lançado nacionalmente e daria uma enorme dor de cabeça. Ou seja, tudo começou com a perda de performance em determinada linha de produto em uma região – uma pequena distorção que surgiu pela análise do indicador de mix de produtos.

Cito essa história para você que fala que é caro ter alguém só para avaliar indicadores de performance e dados. Imagina o prejuízo se essa empresa não tivesse isso!

BSC Balanced Scorecard

A construção dos indicadores de performance precisa vir de cima. “Tudo é desdobramento do resultado almejado”, já diriam David Norton e Robert Kaplan no livro Balanced Scorecard, que já não é tão novo, mas continua muito atual. Segue o fio:

• A empresa quer faturar R$ 1000 e lucrar R$ 100. Como o desconto médio é próximo de 7%, eles precisam vender R$ 1070.
  – Desconto é um indicador.
• Para faturar 100, a empresa precisa vender R$ 10,70 para 100 clientes.
• Número de clientes positivados é outro indicador.
• Para vender para 100 clientes, é preciso ter dois vendedores.
  – Número de clientes por vendedor é outro indicador, pois procura encontrar o tamanho ideal de carteira que gera maior produtividade.
• Cada vendedor precisa vender para 50 clientes.
  – O mesmo indicador de positivação.
• Para vender para 50 clientes no mês, eles precisam ter 100 clientes na carteira, tendo em vista que só vendem para 50% dos clientes.
  – Mais dois indicadores aqui: o ciclo de compra do cliente e o funil de conversão mensal.
• Como os vendedores têm um churn (clientes que deixam de comprar) de 5% ao mês, eles precisam ter em prospecção pelo menos 10 clientes, tendo em vista que também só conseguem tornar clientes metade dos que são contatados.
• Mais dois indicadores:churn ou perda de clientes e taxa de conversão na prospecção.
• Para que o churn se mantenha, os clientes têm que ter um índice de satisfação acima de 80.
  – Indicador baseado na pesquisa de NPS dos clientes.
• Para atingirem o lucro esperado, eles precisam equilibrar 30% para a linha de menor valor, 50% para as linhas de médio valor e 20% para a linha de alto valor agregado
  – Indicador de mix.
• Para atingir essa performance, o vendedor precisa ter em média mais de 180 dias na empresa e passar por pelo menos oito horas de treinamento mensal.
  – Mais dois indicadores: tempo de empresa e horas de treinamento.

Esse é um resumo do jogo, que ganha complexidade de acordo com o perfil da empresa, mas a lógica básica é essa.

Agora, imagina se você, gestor ou vendedor, tiver um painel com todas essas informações? Você controla toda sua operação!

Olhar para os indicadores deve ser uma obsessão, não uma exceção

O grande ponto é o seguinte: um dos vendedores do exemplo acima fecha uma venda grande e a empresa atinge a meta geral. Então, a empresa passa a ignorar os indicadores de performance – afinal, a meta foi superada. Isso acontece alguns meses, até que a base da venda fica fragilizada. Quando o resultado está bom, não tem problema algum. O ponto é quando o resultado piora e a empresa vai notar que sua base está toda corroída. Isso é muito fácil de acontecer.

Centralize a inteligência e descentralize a operação

Quando desenvolvi meu curso focado em gestão de representantes comerciais, que é destinado a empresas que trabalham com representantes, entrevistei vários gestores. Muitos relataram que alguns representantes não tinham uma boa positivação na sua região. Buscando entender melhor, eu sempre perguntava para o gestor se ele sabia qual era o potencial da região, se havia mapeado o mercado, quantos clientes o representante teria para atender. O que descobri foi que, na maioria das vezes, essa função era do representante! Ou seja, a empresa deixava na mão do representante a tarefa de mapear e gerenciar a região. Em tempos de tantos sistemas de dados disponíveis no mercado, isso é inaceitável. Como você cobra resultados, se não conhece o potencial?

Perceba que em todos esses exemplos tudo é cultural. Ou dados são importantes na empresa ou não são. Ou investe-se de verdade em inteligência de análise de dados e indicadores ou vamos investir em força bruta para chegar ao resultado. O dinheiro será gasto da mesma forma, a decisão será onde ele será colocado, se na inteligência ou para ter uma estrutura maior para compensar a falta dela.

Então, onde você vai focar seu investimento?

Marcelo Caetano é sócio-diretor da VendaMais e autor dos livros Vendedor fiel, cliente fiel e Chega de desconto
E-mail: [email protected]