O crescimento é sempre visto como positivo numa empresa, mas o rápido crescimento corporativo pode algumas vezes levar a certas desconexões. O crescimento é sempre visto como positivo numa empresa, mas o rápido crescimento corporativo pode algumas vezes levar a certas desconexões dentro dos diferentes departamentos de uma empresa e entre eles. Esse foi o caso da Waters Corp., um importante fabricante de equipamentos de laboratório que atende o setor farmacêutico, agrícola, indústria e governo.

A Waters viveu um grande crescimento e adquiriu quatro empresas na última década, o que foi ótimo para seus resultados, mas criou preocupação nas operações em longo prazo. Depois que a poeira baixou, a Waters elevou fortemente suas vendas de US$ 332 milhões em 1998 para US$ 890 milhões em 2002, com 3.500 funcionários em 48 paises. Todavia os dados vitais do cliente residiam em 30 sistemas separados por todo o globo. A empresa não podia coletar e distribuir a informação do cliente tão facilmente como antes. A Waters sempre considerou os relacionamentos com os clientes de importância crítica para seu negócio de nicho, mas descobriu que sua infra-estrutura tecnológica não podia suportar a sua filosofia de orientação ao cliente. Como a Waters poderia manter o relacionamento íntimo com o cliente depois do seu rápido crescimento? A resposta foi integração.

Melhorando os serviços para os atuais clientes
A companhia iniciou uma jornada para criar uma base de dados central que pudesse ser acessada pelas áreas de vendas, marketing, atendimento ao cliente e pela Internet para desenvolver e dar suporte a suas ações de marketing direto. Usando ferramentas da SAP, a Waters limpou seus bancos de dados, permitindo à empresa enviar comunicações mais dirigidas para grupos determinados de clientes. Sua operação na área de química, por exemplo, pode agora enviar três campanhas adicionais por ano, gerando uma receita extra de 120.000 dólares por ano. Mais que isso, a resposta média das campanhas de marketing direto subiu mais de 50 por cento desde que as campanhas começaram, diz Art Caputo, Presidente de Divisão da Waters. A companhia aumentou sua proximidade com o cliente ao compartilhar informação em todos departamentos que têm contato com o cliente.

A integração de dados também aumentou a eficiência da empresa. Antes, quando um dos 600 engenheiros da Waters fazia um conserto, ele não necessariamente sabia se o contrato de manutenção do cliente ainda estava vigente. A Waters acabava realizando gratuitamente serviços de manutenção, em vez de gerar receita cobrando as garantias expiradas. Agora, a Waters trabalha sobre os contratos de serviço antes que eles expirem, oferecendo upgrades e extensões e pode, também, acompanhar o histórico de reparos do cliente para antecipar futuros consertos e serviços a serem prestados. Esses serviços contribuem com 18 por cento do resultado da companhia.

Atingindo os Clientes Potenciais
Além disso, a Waters tomou algumas medidas para alinhar suas operações de vendas em toda empresa. Antes de implementar um plano de vendas com acesso remoto em 2000, os representantes de venda gerenciavam o processo de gerar um lead e convertê-lo em uma oportunidade. Esse modelo limitava a interação entre os representantes e os gerentes, explica Caputo. Com o novo sistema de “mobile sales”, os representantes agora têm acesso a todo o conjunto de clientes em seu laptop, onde podem atualizar e compartilhar informações sobre leads.

Como resultado, o grupo de química da Waters obteve um retorno de mais de US$ 800.000 pelo processo de melhor qualificação de leads. Ao mesmo tempo, os executivos de marketing e vendas podem ter a previsão de vendas para acompanhar o desempenho da equipe. O ciclo de vendas por telefone foi reduzido de 180 para 150 dias, economizando outros US$ 300.000 para a Waters.

Resultados
De acordo com um estudo realizado pelo Peppers and Rogers Group sob encomenda da SAP, o investimento de 5,1 milhões de dólares feito pela Waters em CRM trouxe um retorno líquido de 2 milhões de dólares até o momento e uma taxa interna de retorno de 35 por cento. A companhia espera atingir uma taxa interna de retorno de 49 por cento até 2004. “Nós esperávamos que o retorno fosse alto, e estamos satisfeitos com os resultado”, diz o CFO (Chief Financial Officer) John Ornell.

A companhia, entretanto, não pretende parar por aí com suas ações com foco no cliente. Caputo diz que a empresa está estudando o uso de modelos preditivos de vendas, análises quantitativas de marketing e outras estratégias mais profundas de relacionamento com clientes. O objetivo é utilizar a informação dos clientes para aumentar o nível de fidelidade, a receita e os lucros.