Reflexão inicial

Líder: de “0” a “10”, o quanto você realmente conhece a sua equipe?

Inicio este artigo provocando esta reflexão com a intenção de que você pense na nota em que se deu e, ao final da leitura, reflita novamente e compare se houve variação.

Diariamente, grandes empresas enfrentam diversos desafios para alcançarem seus resultados e objetivos. E seus líderes comerciais têm um papel fundamental nessa missão: transformar as estratégias da empresa em execução por meio da gestão de suas equipes. Por essa razão, na Soluções VendaMais consideramos a Gestão de Pessoas um dos pilares importantes para um líder de alta performance e, portanto, é uma das áreas que mapeamos durante o Diagnóstico Comercial VendaMais.

Os impactos do distanciamento entre líderes e profissionais de vendas

Dentre as tantas habilidades importantes para uma boa gestão de pessoas, o foco desse artigo será naquela que é normalmente uma das expectativas de melhoria mais comuns das empresas que atendemos. Ou seja, a capacidade do líder de construir e sustentar um bom nível de engajamento e motivação com sua equipe.

Segundo o relatório Engagement: The Technical Report, feito em 2018 pela consultoria ADP, que ouviu mais de mil trabalhadores de 19 países – incluindo o Brasil –, um funcionário é até 12 vezes mais propenso a estar totalmente engajado quando confia no gestor do seu time. E a cada 1% de perda no nível de engajamento total, um profissional é 45% mais propenso a se demitir.

Além disso, quando diagnosticamos equipes pouco engajadas e desmotivadas também observamos outros impactos negativos desse distanciamento. Destacamos os seguintes:

• Baixa produtividade;
• Alta volatilidade de performance na equipe;
• Retrabalho;
• Baixa retenção de talentos;
• Equipe pouco independente e autônoma.

Quando iniciamos um projeto de treinamento contínuo junto a uma grande rede de distribuição e atacado no Brasil, nos deparamos com um cenário muito parecido com o descrito acima. A empresa era familiar, sólida e atuava no mercado com a comercialização de grandes marcas havia mais de 50 anos. A equipe de líderes era muito experiente, preparada tecnicamente e comprometida com os objetivos e resultados da empresa. Porém, ao mesmo tempo, o distanciamento da equipe era evidente e alarmante… Esse, aliás era justamente o ponto de melhoria apontado pelo Diagnóstico, e se conectava com a expectativa da direção da empresa, que estava ansiosa para reduzir esse distanciamento.

Durante as entrevistas com cada um dos líderes, uma das perguntas que fizemos foi esta: “Você conhece bem os colaboradores da sua equipe?”, e a resposta mais comum foi: “Sim, tenho um bom relacionamento com todos”.

Em seguida, sondamos: “o que costuma fazer para se aproximar deles?”. A resposta mais ouvida foi que o líder procura ser atencioso, simpático, dar autonomia e envolver as pessoas nas decisões da equipe. No entanto, ao questionar o líder se poderia compartilhar uma meta ou objetivo pessoal ou profissional de um colaborador, em todos os casos a resposta era o silêncio.

À medida que fomos avançando com as entrevistas, pesquisas online e demais ações junto aos gestores e seus consultores, identificamos que 62% dos líderes encontravam a necessidade de melhorar a proximidade com a equipe. Constatamos também que a expectativa de uma maior proximidade entre líder e equipe não era apenas da diretoria da empresa e de seus líderes, mas também do próprio time.

Ao sondarmos junto aos consultores sobre suas expectativas em relação aos seus líderes, ouvimos muitos depoimentos como: “Gostaria de ter meu líder mais próximo de mim, me apoiando e me ajudando a crescer e alcançar meus objetivos”.

Como melhorar a conexão com os liderados?

– “Gostaria de ser mais próximo dos meus consultores.”

– “Meu desafio é fazer um time trabalhar focado em resultados, mas com espírito de equipe, entusiasmo e motivação, dando seu melhor todos os dias.”

– “Preciso saber como motivar mais meus consultores.”

Essas frases são muito comuns na fala dos líderes comercias na fase do Diagnóstico e revelam que muitos gestores percebem o quanto a conexão e o comprometimento da equipe são importantes para os seus resultados.

Alguns buscam estabelecer uma proximidade com a equipe, muitas vezes cultivando um bom relacionamento no dia a dia. Algo que é de fato muito importante, mas quase sempre não é o suficiente.

Ter um ambiente de trabalho em que todos se respeitem e relacionem-se bem é muito saudável, mas quando falamos de ter uma equipe realmente engajada, próxima do líder e alinhada aos objetivos da empresa, alguns detalhes são fundamentais. E é aí que a escolha do método e das ferramentas pode fazer a diferença no processo de aprendizagem para alcançar a expectativa de tantos líderes de ter uma equipe engajada e motivada.

Dentre todas as ferramentas que desenvolvemos e utilizamos para melhorar a gestão de equipes, há uma que tem sido muito útil em nossos projetos: é o DNA do Profissional de Vendas, um formulário estruturado com perguntas relevantes direcionadas ao liderado que registram desde a data do seu aniversário (algo que parece simples, mas que causa grande frustração se for esquecido) até questões mais complexas sobre principais valores, hobbies, estilo de vida, atividades que mais e menos se sente confortável em realizar no trabalho, objetivos e expectativas pessoais e profissionais para os próximos anos.

O objetivo desse relatório é ajudar o líder a conduzir uma conversa formal com seu liderado com foco total em conhecer mais sobre ele e, a partir disso, melhorar a comunicação e o estabelecimento de metas e de tarefas que façam realmente sentido, pois conectam todos os aspectos da vida da pessoa. Portanto, este é um guia para que a conversa seja formal, porém agradável para que, de maneira autêntica e natural, o líder consiga acessar as particularidades do seu liderado, o que o inspira, seus sonhos e expectativas. Ou seja, como o próprio nome sugere, com essa ferramenta compreendemos o “DNA” do profissional de Vendas.

Para que flua bem, a conversa deve iniciar com uma abertura do líder, explicando que o objetivo é conhecer um pouco mais sobre o profissional e sua história, e orientando que ele fique à vontade para compartilhar apenas o que se sentir à vontade. Neste momento, é importante fazer perguntas como:

• Quantos filhos têm – e quais são os nomes deles?
• O que mais gosta de fazer nas horas vagas?
• O que mais gosta de aprender?
• Quais os três melhores momentos da sua vida?
• Qual foi o momento mais difícil de sua vida?
• Qual é o seu maior sonho?
• Quais são seus objetivos a curto, médio e longo prazo?

Perceba que a intenção não é de o líder conhecer nos detalhes toda a vida dos seus colaboradores, mas a individualidade de cada um. Queremos identificar coisas em comum, fazer conexões, ter consciência do que cada profissional mais valoriza, quais são seus sonhos e o que é mais importante para cada colaborador, individualmente.

Pela nossa experiência na aplicação dessa ferramenta em diversas empresas, à medida em que o líder faz as perguntas, demonstra atenção e interesse genuíno em conhecer história do liderado. Assim, o profissional sente-se cada vez mais seguro e confortável em compartilhar seus objetivos e sonhos pessoais e profissionais. Ou seja, esse processo vai criando e aumentando a empatia e conexão entre ambos.

É fundamental que, no final da conversa, o líder aproveite para reforçar que os objetivos pessoais e profissionais que o liderado compartilhou são valorizados por ele e pela empresa e que serão alcançados com o tempo por meio do desenvolvimento e melhoria da performance. Aliás, neste ponto, é importante que fique claro ao profissional que ele pode contar com o direcionamento, apoio e treinamento do líder para alcançar a alta performance. Por fim, cabe ao líder agradecer o liderado pelo que compartilhou e reforçar que as informações pessoais são sempre mantidas em sigilo.

As informações colhidas durante esse processo devem ser retomadas em futuras conversas, reuniões, ligações e feedbacks, como novos estímulos para sustentar a proximidade e manter o liderado motivado em direção aos seus objetivos.

De maneira geral, essa conversa leva em média entre 40 minutos e uma hora. Recomendamos que o líder agende uma nova conversa sempre a cada seis meses, retomando a ferramenta para sustentar a boa aproximação com profissional e manter-se atualizado junto a possíveis mudanças no seu momento de vida ou novos objetivos. E, claro, consulte as informações registradas sempre que tiver novos contatos com o liderado.

7 benefícios de aumentar a conexão com os liderados

É comum alguns líderes terem dúvida, desconforto e insegurança para aplicar essa proposta de ferramenta em um primeiro contato. Mas após a utilização, à medida que esta e outras ferramentas de sustentação vão sendo aplicadas na gestão da equipe, os benefícios compartilhados são muito positivos. Abaixo destaco os pontos mais relevantes relatados por líderes de médias e grandes empresas:

• Melhor empatia do líder com o liderado depois de conhecer sua história;
• Maior abertura da equipe para pedir apoio e compartilhar dificuldades e melhores práticas no dia a dia;
• Menos resistência e mais flexibilidade para receber feedbacks;
• Ambiente de trabalho mais produtivo e agradável;
• Aumento na autoconfiança e autonomia da equipe;
• Profissionais mais motivados e com resultados consistentes.

E agora, ao autoavaliar novamente o quanto conhece realmente sua equipe, que nota daria a si mesmo?

Caso tenha mantido a mesma nota, parabéns! Você já utiliza estratégias como esta para manter-se alinhado aos objetivos e fontes de motivação de sua equipe. Caso sua avaliação tenha reduzido, use essa e outras estratégias para evoluir.

Jorge Brucinski é especialista em gestão de pessoas pela FGV e programação neurolinguística pelo Instituto Elsever. Atua na Soluções VendaMais como gestor de projetos, trainer e mentor de líderes.

Checklist para avaliar a gestão de pessoas feita na área comercial de sua empresa

	Sim	Não
Sua empresa tem a descrição de cada cargo da área comercial, com especificação de experiência, formação profissional e CHA (conhecimento, habilidades e atitudes)?	–	–
Durante o recrutamento do vendedor, o candidato é entrevistado por mais de uma pessoa?	–	–
Sua empresa tem um modelo claro de feedback, e ele é seguido pelos líderes?	–	–
Sua empresa faz avaliação de desempenho de forma periódica?	–	–
O formato de remuneração direciona a equipe comercial para que atinja os objetivos da empresa?	–	–

Se preferir, preencha o checklist online: http://bit.ly/checklist-gestao-pessoas

Plano de ação para melhorar a gestão de pessoas feita na área comercial de sua empresa

A partir do artigo que você acabou de ler e do checklist que acabou de preencher, identifique as forças e fraquezas da gestão de pessoas feita na área comercial de sua empresa e liste algumas ações que pode colocar em prática para aprimorar mais este pilar da sua gestão comercial.