Entrevista com Thomas Wood Junior, professor da FGV e autor do livro “Executivos nervosos, empresas neuróticas”

?Executivos Neuróticos? fala de temas variados como liderança, tomada de decisão, MBAs, e também da relação entre o indivíduo e seu trabalho. São temas usuais do mundo corporativo, mas tratados com uma perspectiva que foge do usual. Thomaz Wood Jr. é professor da FGV-EAESP e sócio da Matrix/Consultoria e Desenvolvimento Empresarial e escreveu o livro “Executivos neuróticos, empresas nervosas”, da Negócio Editora.

Você dedica seu novo livro a “a todos os profissionais seriamente comprometidos com seu trabalho … e mais seriamente comprometidos ainda em livrar-se dele”. Como autor, você deve estimar que este seja um público bem numeroso, não?
Thomaz Wood Jr. – Com certeza! Convivo com executivos, empresários e empregados todos os dias. E o que mais escuto são reclamações e queixas. Do dono da empresa ao estagiário: ninguém escapa! É claro que o trabalho é algo importante na vida das pessoas, mas as relações entre as pessoas e o trabalho, e entre as pessoas e as empresas são marcadas por conflitos e frustrações. Aliás, este foi um dos motivos que me levou a escrever o livro. De certa forma, foi um longo exercício para entender um pouco mais essas relações e essas sensações.

Executivos Neuróticos, Empresas Nervosas é uma crítica ao trabalho e às empresas?
Thomaz: Em certos aspectos sim, mas o livro não foi escrito com esta intenção. A idéia central foi fazer um contraponto aos best-sellers de gestão, quem pintam um mundo cor de rosa e tem a profundidade de uma poça d””água. Executivos Neuróticos fala de temas variados como liderança, tomada de decisão, MBAs, e também da relação entre o indivíduo e seu trabalho. São temas usuais do mundo corporativo, mas tratados com uma perspectiva que foge do usual. Procurei trabalhar sempre com um ponto de vista crítico, tentando mostrar um pouco do que está nos bastidores da industria do management, que raramente é visto. Ao mesmo tempo, tentei fazer um texto leve, de leitura fácil.

O que é exatamente a indústria do management?
Thomaz: É uma forma de enxergar um fenômeno, que é a popularização das idéias de gestão e sua aplicação (às vezes de forma absurda) à cultura, às artes, à educação e em muitos outras dimensões da vida social. A industria do management tem como componentes as escolas de administração, as empresas de consultoria e as mídias de negócios. Estes componentes se articulam de forma mais ou menos livre, mas reforçam uns aos outros e estão todos crescendo bastante. É um setor próspero! A industria do management gera produtos e serviços relevantes, mas também aprendeu a explorar a insegurança e o medo de seus clientes, e vive de alucinações e miragens criadas com a sofisticação dos grandes estúdios de cinemas. São as modas gerenciais, os livros de auto-ajuda nos negócios, os cursos e palestras com gurus etc.

Você abre um dos capítulos com uma frase do Oscar Wilde – “O mundo pode ser um palco, mas o elenco é um horror”. Como isso se aplica ao mundo corporativo?
Thomaz: A idéia de que o mundo é um palco não é nova. Aparece em Shakespeare e Cervantes, há 500 anos. A diferença hoje no mundo das empresas é a qualidade dos “roteiros” e dos artistas: um monte de canastrões desempenhando papéis de segunda – ou terceira – categoria. E não faltam primas-dona e celebridades. Estes “artistas” fazem curso para falar em público, aprendem o jargão do momento e vão enfrente, praticando alpinismo corporativo. Mais vale a imagem que a realidade. O importante é parecer dinâmico e empreendedor, estar em dia com as idéias gerenciais e conhecer as pessoas certas.

Toda esta “teatralidade” não seria um risco para as empresas?
Thomaz: Com certeza. E não só para as empresas. São um risco também para seus funcionários e para os acionistas. É só ver o que aconteceu com muitas empresas ponto-com, que viviam de vapor, ou recentemente com a Enron e com a MicroStrategy. São casos extremos, mas os elementos da tragédia potencial estão em todos os lugares.

Alguns capítulos do livro trazem críticas aos programas de MBA. Eles também fazem parte do teatro corporativo?
Thomaz: Acredito que o aperfeiçoamento profissional é hoje uma obrigação. Quem não cuidar de si mesmo corre enorme risco. Por outro lado, seguindo essa idéia do teatro corporativo, acho que os MBAs acabam funcionando como uma escola de artes dramáticas onde, mediante uma quantia que não costuma ser modesta, o aspirante a gerente aprende a linguagem, o discurso e os “efeitos especiais”. Isso não quer dizer que ele saia mais capacitado, obviamente. Mas que engana bem, engana.

E os livros de gestão, que você chama de trash-management?
Thomaz: Os livros de gestão constituem outra faceta interessante do mundo corporativo moderno e da industria do management. Há uns 20 anos, era muito difícil achar um livro de gestão. Hoje, eles inundam as prateleiras das livrarias e constituem um dos filões que mais cresce no mercado editorial. E são todos parecidos: ou a história de um gerente herói, ou a receita fácil para ter sucesso na empresa, ou a última moda da administração. Todos seguem o mesmo padrão: pintam um mundo cor-de-rosa, no qual a mudança é imperativa, os gerentes lideram, o management resolve todos os problemas e, no final, a razão triunfa. Como disse Nicolas Chamfor: “O sucesso de muitos livros se deve à afinidade entre a mediocridade das idéias do escritor e as do público”. Acho que isso explica as altas vendagens de livros como “Jesus CEO”, “Paixão, lucro e poder”, “A agenda” e outras bobagens.

Você realmente acredita que as empresas são em geral neuróticas?
Thomaz: Com certeza! Algumas mais, outras menos. Tem aquelas que estão precisando urgentemente de antidepressivos, onde o desânimo é geral e ninguém quer mudar nada por que acham que nada vai dar certo. Outras são totalmente eufóricas, seus executivos se acham o máximo e vivem com a cabeça na lua. Em certo sentido as empresas são como nós mesmos: de perto, ninguém é normal. O problema é a dissonância entre fato e ficção. Se você já´passou pela experiência de ler algo sobre sua empresa na imprensa sabe como funciona: a reação é de espanto e parece que fizeram a matéria em outro lugar, por que na sua empresa aquela fantástica inovação retratada ainda está no papel. Existe um resort no Sul que é uma aberração ambiental e tem ISO 14000. Existem empresas bem colocados no “melhores lugares para se trabalhar” que estão em pé de guerra. Não faltam exemplos. Mas raramente se fala a respeito. Numa pesquisa que conduzi recentemente em publicações de negócios, pude verificar que menos de 5% dos artigos são críticos. Não se fala dos problemas. E ainda por cima, exagera-se o lado positivo.

Executivos neuróticos é bem crítico com líderes. Eles não ajudam as empresas?
Thomaz: Acredito que o líder é um mito moderno. Já tivemos, no início do século passado, a época dos grandes empreendedores. Depois veio a era do gerente eficaz, capaz de tomar decisões de forma analítica e fria. Agora, parece que vivemos na era dos líderes-celebridade. Alguns podem de fato ter feito algo criativo e importante, ou deram sorte, ou ambas as coisas. Mas o essencial mesmo é contratar um relações públicas, um ghostwriter e cuidar da imagem. Não é a toa que as revistas de negócios já parecem clones de Caras! Penso que já é mais que hora de deslocar o foco da figura do líder, quase sempre endeusado, para o processo de liderança, que vai muito além do líder e precisa ser melhor entendido.

Uma parte inteira do livro é dedicada à questão da tomada de decisão? Por que este assunto é tão importante?
Thomaz: Convivendo com muitos executivos e empresas, comecei a notar um certo padrão: investe-se milhões em tecnologia de informação, mas quase nenhuma atenção é dada para melhorar o processo de tomada de decisão, que é parte essencial da melhoria do desempenho. Um colega francês pesquisou durante muito tempo os processos de decisão de executivos latinos: franceses, espanhóis, chilenos, mexicanos, argentinos e brasileiros. Um dos comportamentos que ele notou é que, dado um problema a ser resolvido, os latinos discutem e discutem até que eventualmente acham uma solução. Mas depois de tanta discussão nem sempre a solução encontrada diz respeito ao problema. Ou seja, perde-se facilmente o foco. Então o que se faz? Em muitos casos, simplesmente os executivos mudam a definição do problema! Desse jeito, não há investimento em TI que resolva. É outro tipo de trabalho que precisa ser feito.

Voltando à questão da relação dos indivíduos com seu trabalho, você advoga que o trabalho está avançando sobre todas as esferas de vida. Isso é necessariamente negativo?
Thomaz: Muitos de nós, talvez os mais privilegiados, os que não estão expostos de forma crônica ao desemprego ou ao trabalho informal, estão vivendo um momento interessante. Não somos mais obrigados a aturar 11 meses por ano as neuroses de uma empresa. Podemos trabalhar de forma autônoma, eventualmente em casa, controlando nosso próprio tempo e ritmo. Parece ótimo, mas na prática ficamos conectados 24 horas por dia 7 dias por semana, sem nunca desligarmos do trabalho. Fazemos o que queremos, mas continuamos escravos. É paradoxal. E não há saída fácil, Acho que ainda temos que nos acostumar com essas novas possibilidades e aprender a administrá-las.

Como o trabalho pode ter sentido?
Thomas: Não tenho uma resposta pronta para isso. Penso que a busca do sentido no trabalho é um processo individual, longo e difícil. Mas existe uma pesquisadora canadense, que cito em um dos capítulos, que diz o seguinte: o trabalho que faz sentido: primeiro, gera valor e é feito de forma eficiente, criando algo útil; segundo, é recompensador, trazendo prazer e sentimento de realização; terceiro, é moralmente aceitável e contribui para o meio social; quarto, proporciona experiências humanas recompensadoras; quinto, ajuda a estruturar o tempo e a criar rotinas que balizam o dia a dia; e sexto, garante a segurança e a autonomia do indivíduo. É um bom começo, não?

Fonte: Negócio Editora

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