Veja a opinião de grandes consultores nacionais e internacionais de como estar preparado para agir com estratégia e evitar que as surpresas de 2005 prejudiquem suas vendas e seus lucros Veja a opinião de grandes consultores nacionais e internacionais de como estar preparado para agir com estratégia e evitar que as surpresas de 2005 prejudiquem suas vendas e seus lucros

Dezenas de consultores nacionais e internacionais deram sua opinião. Centenas de leitores da VendaMais foram ouvidos. Empresas nacionais exemplares abriram suas experiências. Tudo isso para ser resumido em poucas palavras. Estratégia é tudo o que transforma o ?e agora?? em ?como?.

Você já sabe onde está (performance da sua empresa no ano passado), sabe onde quer chegar e que caminhos tomar para chegar lá (planejamento). A estratégia é, afinal, pôr o pé na estrada. É feita no dia-a-dia, enfrentando concorrentes, humor dos clientes, mudanças na regra do jogo por parte dos fornecedores. ?A disciplina estratégia, aquela na qual se senta na mesa e se redige um manual de 500 páginas, está morta?, diz Sérgio G. Lazzarini, coordenador do Centro de Pesquisas Estratégicas do Ibmec (complexo de ensino e desenvolvimento de profissionais, incluindo faculdades, cursos executivos e pós-graduações) de São Paulo. ?É inútil pensar em estratégia para se antecipar uma situação. Pense nela como uma forma de desenvolver-se para estar preparado para o que der e vier?.

O leitor José Francisco Baccaro, da rádio FM MEGA 94, do Mato Grosso do Sul, é um dos que aplica muito bem a diferença entre o planejamento e a estratégia. ?Procuramos planejar o ano, mas a estratégia de cada mês depende das vendas. Oferecemos pacotes de breaks comerciais (anúncios, spots de rádio) diferenciados e por tempo limitado, sem alterar nossa tabela normal de preços, mantendo nossa imagem de líder de audiência.? Tal estratégia, completa José, por vezes, pode gerar uma contra-estratégia, pois chega a apresentar o perigo de prejudicar a programação devido ao excesso de possíveis anunciantes. Exemplo, na prática, de estratégia feita no dia-a-dia.

Para começo de conversa ? A estratégia em vendas consiste em definir a direção, os procedimentos, os meios a serem utilizados e, principalmente, a forma como agir para superar as circunstâncias atuais e atingir o alvo pretendido, diz Paulo Ferreira, especialista em gestão comercial e treinamento de vendedores.

Para Egberto Prado Lopes Bastos, sócio da consultoria MTB ? Assessoria Organizacional, estratégia é o caminho que as organizações (ou pessoas) traçam e escolhem para atingir objetivos futuros e o caminho que foi percorrido até o estágio em que se encontram atualmente. ?Estratégia, portanto, é o caminho que a organização percorreu até hoje e o caminho que ela decide percorrer para atingir seus grandes objetivos?.

?O principal erro é pensar que estratégia é o mesmo que planejamento estratégico e esquecer que estratégia é todo processo que se dá na implementação de uma ação? diz Pedro Zanni, associado da Goya Consultoria.

Quase tudo o que você sabe está errado ? Kenichi Ohmae, autor de diversos livros sobre estratégia, disse recentemente em palestra na Expo Management World, em São Paulo, que a cadeia de valor estabelecida está desaparecendo. Não se pode mais dizer que existe um caminho para se colocar no mercado. Como exemplo, ele citou o caso da famosa marca de lingerie Victoria Secret, que vendeu, só neste ano, o equivalente a mais de dez milhões de dólares no Japão.

Mais de dez milhões de dólares de sutiãs e calcinhas. Detalhe: a marca não possui nem uma loja no Japão. É tudo feito através de sites na Internet. E estamos falando de um produto altamente sensual, que a consumidora gosta de tocar, ver, experimentar.

Outro aspecto levantado por Ohmae é a concentração do dinheiro nas mãos dos aposentados, um público cada vez mais numeroso e interessante para as empresas. Assim, a economia e as condições do mundo mudam. Os consumidores alteram seus gostos, nichos aparecem e desaparecem .

Em 2003, a Grizzard Communications, uma consultoria norte-americana fez uma pesquisa entre mil ?altos? executivos. Mais de 60% afirmaram que valorizavam mais a aquisição de novos clientes do que sua retenção. Um ano depois, repetiu a pergunta. Agora, quase 70% dos pesquisados concluíram que reter clientes vale muito mais a pena do que buscar novos. E tem mais: a mesma pesquisa certificou que mais de 70% das maiores empresas dos Estados Unidos estão ?separando os clientes por valor e destinando a cada faixa um investimento de marketing diferente?.

O que mudou tanto assim em um ano? Como mudou? E, principalmente, por que mudou? A resposta para essa pergunta é a busca incessante por melhores estratégias que aumentem a lucratividade, eliminem o desperdício e façam com que a empresa tenha algum diferencial competitivo real. Agora, há um limite para aumento da lucratividade e eliminação de desperdício. Ohmae diz que em muitos setores a situação já está perto do limite. Não apenas se fabrica lá fora, mas o telemarketing é exportado para países que oferecem melhor estrutura por menos. Já deve ter gente por aí verificando quanto ficaria levar o próprio atendimento telefônico para Cabo Verde ou Angola. Dependendo de quanto se economiza, vale a pena. A eliminação de desperdício, também. Basta ver o exemplo da Lanches Tio Mega (VendaMais de outubro de 2003). A estratégia, então, deve se concentrar em outro ponto.

Egberto Prado Lopes Bastos alerta: pior do que escolher mal uma estratégica é executá-la de forma inadequada. ?A mensuração e o acompanhamento dos resultados (através de ferramentas como Balanced Scorecard ? VendaMais de setembro de 2004 ?, por exemplo) são formas de tentar garantir a execução, mas não são suficientes: é preciso voltar a atenção para as pessoas que são, em última instância, os responsáveis pela execução da estratégia.? Quanto a receita, ele diz que: ?O RH precisa estar com todos seus instrumentos (comunicação, desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração, etc.) ajustados à estratégia?.

Lute pela diferença ? Sergio Lazzarini cita o caso do restaurante Dinho?s Place, de São Paulo, o primeiro a oferecer a picanha, na década de 80. Um grande sucesso por alguns dias, mas que não trouxe vantagem competitiva real, pois qualquer concorrente pode imitar o corte da carne. Compare o caso da picanha com o da tecnologia bicombustível. Fabio Souza Ferreira, engenheiro eletrônico e gerente de desenvolvimento da Bosch, disse que a idéia surgiu em 1991. O primeiro protótipo ficou pronto em 1994, o primeiro bicombustível foi colocado no mercado em 2002. E, em 2004, a Bosch já enfrenta concorrentes. Mais de dez anos pesquisando, desenvolvendo, batalhando para ter a exclusividade do mercado por menos de dois anos. Vale a pena?

Vale, e muito, diz Fabio. ?O retorno do projeto está acima do esperado tanto em volume de carros e investimento. Além disso, a concorrência é sinal que a estratégia estava certa e deu à Bosch uma imagem de inovação, de quem sempre traz novidades e tendências ao mercado?. Essa é a velocidade do mercado. Não perca tempo lamentando o que seu concorrente faz, monte uma estratégia apara superá-lo.

É por isso que Paulo Ferreira diz que a criação de uma estratégia bem-sucedida exige muito conhecimento e experiência. E dá o exemplo da área de vendas. ?O que se percebe com mais freqüência é que as empresas realizam ações isoladas para vender e acabam chamando tais ações de estratégias de venda. Mas, ações isoladas não são suficientes para garantir crescimento e ganho de mercado a médio e longo prazo, além de não constituírem vantagem competitiva. Já a formulação de uma estratégia de venda precisa oferecer ganhos a curto, médio e longo prazos?.

Começar de novo ? Alberto Centurião, autor de Ombudsman ? A Face da Empresa Cidadã, reforça a idéia de que estratégia, para funcionar, deve admitir-se errada, fazer a curva e ir em uma direção diferente. E relata à VendaMais um caso interessante de falta de visão estratégica ocorrido em uma empresa de prestação de serviços, especializada em manutenção de equipamentos. ?No período de inflação muito alta, a empresa começou a perder muitos contratos de manutenção, de clientes antigos. A decisão foi adotar uma tática agressiva para conquistar novos clientes. Foi feita uma revisão dos custos e procedimentos, de modo que a empresa começou a abordar o mercado oferecendo planos de manutenção a preços incrivelmente baixos. Aliás, exatamente a mesma tática adotada pelos concorrentes. Os resultados foram muitos contratos novos, mas a carteira de clientes continuava diminuindo devido ao número de cancelamentos, que continuava alto. Consultado a respeito, perguntei qual o procedimento da empresa com relação aos clientes antigos e fui informado de que os contratos antigos continuavam sendo renovados automaticamente, com base na inflação?. Ou seja: contratos antigos, com taxas mais elevadas, eram reajustados com base na inflação (que era muito alta na época), enquanto os novos clientes eram beneficiados com taxas muito mais baixas… O fato é que os clientes antigos, que sustentavam a empresa havia anos, estavam indo para a concorrência para ter direito aos benefícios dados a novos clientes. A solução foi promover uma revisão geral dos contratos, anunciando a decisão unilateral de reduzir os valores cobrados. Como num passe de mágica, os clientes deixaram de ir embora.?

Outro exemplo de mudança radical de estratégia vem da Vila Romana, como conta-nos o controlador da empresa, Carlos Isaac. A confecção e rede de lojas tinha sido uma das pioneiras no conceito de multimarcas no Brasil, mas enfrentava uma situação complicada. O nome Vila Romana dava peso e imagem de qualidade às marcas que se vendia ali, mas, ao mesmo tempo, o comportamento do consumidor masculino começava a se alterar. A empresa corria o risco de ficar apenas com clientes antigos que valorizavam o nome da loja, e não o das grifes vendidas ali, e de não atrair mais consumidores novos, que tendem a ser mais atraídos por lojas que vendem apenas uma marca e com isso podem se posicionar mais agressivamente. ?Começamos a reestruturar em maio de 2002?, diz. ?Primeiramente fizemos um trabalho interno, aperfeiçoando a qualidade das matérias-primas, passando pelas equipes e todo o sistema de produção e atuação comercial. O segundo passo foi tomar medidas imediatas para garantirmos a qualidade e o estilo de nossos produtos. Apenas um ano depois começamos o processo de ?mudar a cara? das nossas lojas. A proposta é que o cliente, o consumidor de roupa masculina, encontre na Vila Romana a primeira opção em moda masculina. Decidimos que os produtos da linha social, a qual somos tradicionalmente reconhecidos pelo nosso know-how, passariam a receber a etiqueta com a grife Vila Romana. Abrimos mãos das demais marcas?.

Estratégia é uma só ? Uma das grandes regras da publicidade diz que nenhum anúncio é grande ou longo o suficiente para passar duas idéias. O mesmo acontece com a estratégia. Você não pode focar em duas coisas. Arie de Geus, autor do livro A Empresa Viva: Como as Organizações Podem Aprender a Prosperar e se Perpetuar, admite que encontrar um foco é uma tarefa difícil, ainda mais quando os jornais alardeiam mudanças diárias na economia, novas descobertas tecnológicas e científicas mudam tudo o que sabíamos sobre os negócios. ?Mas essas mudanças são apenas tecnológicas?, diz ele. ?O foco, o centro dos negócios continua. Veja a DuPont. Ela foi criada antes do surgimento do motor a vapor. E, desde então, sempre entrou em novos mercados, usou e criou o que há de mais novo em tecnologia. Isso não mudou seu foco, de ser uma empresa que produz inovações científicas para que as pessoas tenham vidas melhores e mais saudáveis?.

Essa escolha pode ser consciente ou não. Sérgio Lazzarini lembra que o gigante do varejo Wal-Mart, por exemplo, baseou seu crescimento em cidades onde seus concorrentes não atuavam, por as considerarem pequenas demais. Qualquer consultor do mundo vai dizer que essa decisão estratégica foi capital para o crescimento e sucesso da Wal-Mart. Poucos sabem que Sam Walton, fundador da empresa, abriu a primeira loja em uma cidade com menos de 40 mil habitantes porque sua mulher estava cansada da cidade grande e queria morar em um lugarzinho mais tranqüilo. Só então Sam e os outros executivos perceberam que aquela primeira lojinha ia extremamente bem. Indagaram-se: ?Será que funciona também em outras cidades pequenas??. Funcionou, o resto é história.

Luiz Cláudio dos Santos, coordenador de marketing e vendas da Cervejaria Sul Brasileira é o exemplo de estratégia pensada, repensada e, acima de tudo, ousada. Ele lembra que o mercado brasileiro não tem crescido nos últimos cinco anos. ?Assim, é necessário apostar em produtos de valor agregado e segmentados. Então, por que desprezar um contingente enorme de consumidores, como o das mulheres??. Nascia Donna?s Beer, a cerveja feminina. Argumentos a favor não faltam, enumera. Estamos em um país tropical, 51% da população é feminina, a brasileira ocupa cada vez mais espaço na sociedade, pesquisas mostraram que o contingente de consumidoras de cerveja é grande no País, mas elas tendem a rejeitar o sabor amargo da bebida.

A estratégia da Sul Brasileira foi jogar fora o consumidor tradicional da bebida e se posicionar claramente em um nicho. ?Fomos pioneiros, criamos a primeira cerveja que assume ser destinada a mulheres?.

Estratégia, você só tem uma de cada vez. Pode chegar a conclusão que você está fazendo a coisa errada e começar de novo de outra maneira. Mas nunca tentar manter duas estratégias, duas mensagens diferentes sobre como agir na sua empresa. O recado é simples: ensine as pessoas a agir na direção certa. Capacite-as, dê liberdade para pensar. As melhores estratégias estarão, assim, sempre prontas para surgir.

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Encaixando a estratégia

Em volta de uma mesa, executivos importantes manipulam blocos coloridos. Encaixam, reencaixam, colocam um cavalo de plástico aqui, um bonequinho ali. Sim, estão brincando de Lego. Mas também fazem algo muito mais importante. Eles definem como vêem a empresa, o que desejam ser e como chegar lá. Isso é Lego Serious Play ? uma brincadeira realmente levada a sério. ?Lego é a linguagem para discutir estratégia?, diz Pedro Zanni, responsável pela ferramenta no Brasil. ?Em uma discussão em que se usa apenas a linguagem, ou o PowerPoint, a geração de idéias fica limitada e prejudicada. O elemento de construção diminui o problema de comunicação. Você coloca sua idéia em quatro dimensões, ela está ali, palpável. Com ele, você organiza seu pensamento e depois compartilha com os outros.?

Essas funções são ainda mais válidas quando se fala em estratégia. É muito fácil discutir a eterna mudança do mercado e dos consumidores com peças de plástico que se encaixam e desencaixam. Segundo a empresa de brinquedo, os resultados são vários:

· Compreensão total da identidade da empresa.

· Uma análise profunda do cenário de negócio e de como as pessoas da empresa se relacionam.

· Desenvolvimento de princípios que facilitam a tomada de decisão.

· Aumento da confiança para agir em um ambiente que muda sempre.

· Percepção de novas possibilidades.

Como montar sua estratégia

A rigor, estratégia não tem um começo, pois nunca se sabe quando ela será necessária, quando precisaremos fazer uma mudança total de rota. A questão é estar preparado para tudo. Veja, por exemplo, o que conta o leitor José Eduardo Paiva Ferreira, da Neon Produtos e Serviços, do Rio Grande do Sul: ?No final de um mês, me retiro, vou para casa mais cedo, pego meu notebook, coloco uma música (que não tenha vocal para não tirar a atenção), vou para a área da minha casa e levo uma embalagem térmica com cerveja. Lá, fico relaxando e escrevendo, extremamente concentrado, escrevo tudo que tenho para colaborar com a estratégia de acordo com as nossas metas.

No outro dia, faço uma ?limpeza? e reescrevo de forma organizada. Quase sempre quando faço essa análise, fico extremamente surpreso, penso: ?Como pude ter uma idéia tão brilhante??.?

Pode também ser um processo mais estudado e analisado, como mostra o leitor Miguel Angelo Ramos Cruz, da Tabor, que distribui alimentos em São Paulo. Veja como Miguel Ângelo fez e como aplicar algo semelhante na sua empresa:

Após uma negociação, a Tabor passou a ser a distribuidora de quatro marcas de café tradicionais para São Paulo. De 500 quilos vendidos por mês, passariam a vender, por contrato, um mínimo de 25 toneladas por mês. O problema era que a Tabor não era conhecida no mercado como distribuidora de café. A idéia foi reunir todo mundo para encontrar boas respostas para estas boas perguntas:

Questão 1 ? Como nos responsabilizar por um volume 50 vezes maior do que a nossa venda mensal?

Questão 2 ? Como combater o canal atacado que tradicionalmente já vendia muito café?

Questão 3 ? Qual cliente alvo a atacar e manter os volumes para os próximos meses?

Ao mesmo tempo, produtores, bolsa de mercadorias e futuros economistas sinalizavam: o preço do café vai aumentar. Ora, a Tabor tinha acabado de negociar 25 toneladas do produto no preço antigo com todas as vantagens e descontos de praxe quando se faz uma compra desse tamanho. Era preciso ser rápido.

Primeiro passo, reduzir o preço de produtos-chave. Segundo, fazer com que essas ofertas chegassem ao mercado antes que os concorrentes percebessem e fizessem algo a respeito. Foi montada, então, uma mala direta que foi direto ao ponto: posicionava a Tabor como uma distribuidora de café em São Paulo, falava sobre café, oferecia café e nada além de café. A correspondência foi enviada a dez mil padarias, mercearias e restaurantes. Ao mesmo tempo, eram contratados dez vendedores experientes para atender esses prováveis clientes.

E, no mesmo fôlego, Miguel Ângelo comenta o resultado da estratégia:

· Venda de 30 toneladas de café no primeiro mês.

· Aumento de mil clientes no cadastro.

· Consolidação de dez profissionais dos bons no quadro de vendas.

· Posicionamento da empresa como distribuidora de café.

Veja algumas dicas para se preparar e superar qualquer situação que apareça na frente da sua empresa ou da sua equipe:

· Olhe para a frente ? Alberto Centurião diz que quando se faz um planejamento estratégico tomando como única referência as estatísticas passadas, o risco de erro é enorme. Como disse Akio Morita, tentar prever o futuro com base no passado é o mesmo que dirigir um carro olhando para o retrovisor. ?Claro que as estatísticas são importantes, mas também é preciso estar atento às tendências e às possibilidades. Um exemplo de planejamento equivocado ocorreu com uma indústria de papel que construiu uma nova fábrica para produzir bobinas de papel térmico para fax, exatamente quando o modem-fax e o e-mail começavam a substituir o mau e velho fax convencional?.

· Comece. Agora. Já ? Egberto Bastos afirma que toda empresa precisa de uma estratégia (pelo menos uma idéia de direcionamento) desde o seu momento zero, quando uma idéia surge na cabeça de um empreendedor. Quanto mais madura e sofisticada fica a empresa, mais chances de ter um planejamento estratégico formal ela tem, mas isso não é regra. Há empresas grandes, que tem como premissa a ausência total de um planejamento estratégico formal ? ela mantém a premissa de que precisa ter a maior flexibilidade e adaptabilidade ao meio ambiente possível. Tem dado certo.

· Seu espaço é seu pulo do gato ? Sérgio Lazzarini diz que a estratégia é um processo contínuo ? cada empresa deve se desafiar continuamente para usar e explorar a sua posição perante o mercado, os concorrentes e os clientes.

· Jogue com a estratégia ? Egberto lembra que uma estratégia é parecida com um jogo. Portanto, segue a mesma teoria. ?A Teoria dos Jogos diz que, em um jogo qualquer, os jogadores vão sempre adotar a estratégia (ou a jogada) que proporcione a ?mínima perda possível?. Ou seja, se der tudo errado, mesmo assim meu oponente não irá fechar a partida/bater/me dar xeque-mate. Sempre, os jogadores, os agentes da economia estão tentando diminuir o seu risco. Mas, quanto maior risco, maior o possível retorno futuro. Portanto, é preciso medir quais são os possíveis ganhos que uma estratégia pode proporcionar versus as possíveis perdas. Com esse “mapa” em mãos, a organização deve ver se os riscos podem ser minimizados e os ganhos potencializados. A análise criteriosa da estratégia ainda é a melhor forma de se tomar decisões com segurança (pelo menos um mínimo de segurança, uma vez que há, sempre, fatores imponderáveis).

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150% maior do dia para noite

Você acha que armar uma estratégia para sua empresa não funcionaria porque a maneira que você trabalha varia muito? Veja o exemplo da Marbel, que dobrou o número de seus funcionários em três meses.

Que tal trabalhar em uma empresa que vende, de outubro a dezembro, o mesmo que os outros nove meses do ano, somados? Assim é que funciona a Marbel Cestas de Alimento e de Natal. Para atender a demanda das festas de fim de ano, a equipe aumenta em 150%. Os 8.500 m² da empresa operam a pleno vapor, toneladas de alimentos voam para lá e para cá sendo transformados em 20 mil cestas por dia. Um pesadelo se a empresa não contasse com uma estratégia muito bem planejada. Certo, há uma grande vantagem, como diz Belmir Menegatti, presidente da Marbel RC Comércio de Importação e Exportação Ltda.: ?Aumentamos nossa capacidade de escoamento da mercadoria através de contratos com transportadoras, aumentamos os turnos de produção,… mas, em função dos anos de mercado, já temos soluções para todos os problemas típicos da operação e não chegamos a ficar em apuros. Afinal, o Natal cai sempre na mesma época.?

Veja alguns destaques do calendário estratégico da Marbel para garantir o Natal de milhares e milhares de pessoas:

· Primeiro semestre: workshops a respeito de produtos de Natal e do funcionamento do mercado; estudo da concorrência, com análise do que os outros fizeram no Natal passado e o que pretendem fazer neste; levantar informações e comparativos entre a Marbel e os concorrentes, e distribuir esses dados à força de vendas. Treinamento em técnicas de venda e abordagens comerciais.

· Agosto: grande convenção de Natal da empresa, para engajar todos os vendedores na campanha e mensagem que eles querem passar neste Natal. · Setembro: últimos acertos com transportadoras e outras empresas contratadas para auxiliar no movimento de Natal; planejamento, de forma cirúrgica, da produção de panetones e acompanhamento da data de validade de produtos altamente perecíveis, para que nada estrague a qualidade das cestas.

A estratégia de produção e logística da Marbel funciona tão bem que não há mais o que melhorar, certo? Errado. A empresa passa a investir em projetos sociais, como o lançamento da Cesta Literária, através do qual livros infantis são colocados em todas as cestas da empresa. A estratégia, além de um estímulo muito bem-vindo à leitura, assegura a participação da Marbel no projeto mundial 8 Jeitos de Mudar o Mundo, da ONU.

Para saber mais:

Pedro Zanni, Goya Consultores/Lego Serious Play

E-mail: pedro@goya.com.br

Paulo Ferreira, consultor especializado em vendas

E-mail: paulo@institutosupra.com.br

Alberto Centurião, palestrante e consultor

E-mail: centuriao@zaz.com.br

Egberto Bastos, consultor

E-mail: egberto.bastos@mtbassessoria.com.br

Livros:

Título: A Empresa Viva

Autor: Arie de Geus

Editora: Campus

Título: Ombudsman ? A Face da Empresa Cidadã

Autor: Alberto Centurião

Editora: Educator

Título: Planejamento Estratégico ? Fundamentos e Aplicações

Autor: Idalberto Chiavenato; Arao Sapiro

Editora: Campus Título: Estratégia e Gestão Empresarial

Autor: Betania Tanure; Sumantra Ghoshal,

Editora: Campus

Título: O Estrategista em Ação: A Arte Japonesa de Negociar

Autor: Kenichi Ohmae

Editora: Pioneira (livro esgotado)

Onde encontrar: www.livrariascuritiba.com.br

Agradecimentos especiais à HSM Group e à Goya Consultoria.