Diretoria, investidores, todos esperam que gerentes e líderes apresentem resultados. A maioria desses profissionais logo percebe que a melhor maneira de apresentar esses resultados de forma confiável é através de uma vantagem sólida sobre a concorrência. E isso só é conseguido através de uma estratégia apropriada e, principalmente, fazendo tal estratégia funcionar à risca.

Hora da ação – Não há muitos segredos na hora de colocar uma estratégia de negócios para funcionar. Como Ram Charan e Larry Bossidy mostram no livro Execução: a Disciplina para Atingir Resultados (Editora Campus), você só precisa de duas coisas:

· prestar atenção na estratégia para que sua empresa esteja sempre no rumo certo;

· trabalhar muito, dar duro mesmo.

Nessa obra, os autores apresentam três princípios fundamentais para a execução da estratégia: liderar pelo exemplo, lidar com mudanças na cultura da empresa, recompensar pessoas. Também destacam três processos que precisam ser gerenciados: o processo das pessoas; o da estratégia; o das operações.

A maioria dos empresários e líderes com quem falamos entendem e aceitam esses princípios e processos. Eles até têm algumas idéias de como ajustar essa teoria em suas empresas. Mas freqüentemente empacam na hora de espalhar esses princípios pela empresa. E, com isso, falham em sua principal função, fazer com que as coisas aconteçam.

Fazer acontecer, entregar resultados significa fazer com que todos na empresa tenham para si a prioridade correta, motivá-los a encontrar os problemas que impedem que tais prioridades aconteçam. As ações corretas nesse caso são aquelas que a estratégia diz que são corretas. Por isso, é fundamental que todos a conheçam, bem como a importância de seu papel individual na organização.

Estratégia dentro da cabeça – O truque para fazer uma estratégia acontecer está em fazer com que todos os tomadores de decisão tenham a mesma coisa na cabeça: a estratégia planejada pela empresa. Um sistema de gerenciamento para fazer com que os resultados aconteçam. É preciso que o líder comunique a todos a estratégia e suas implicações, incentive o comportamento desejado nos funcionários, acompanhe e meça ações através de uma perspectiva única alinhada com a estratégia.

E não há receita de bolo para conseguir tudo isso. Uma empresa que busca baixar seus custos em um mercado de massa tem prioridades completamente diferentes daquelas que buscam aumentar sua qualidade em um determinado nicho. Mas não há necessidade de termos exemplos tão diferentes. Uma mesma estratégia utilizada por duas empresas provavelmente demanda duas rotinas, duas maneiras diferentes de trabalhar. As duas empresas enfrentam o mesmo tipo de competição? Os preços e disponibilidade de seus fornecedores são o mesmo? E sua capacidade interna? E as leis específicas de cada setor? A estratégia encaixa facilmente na maneira das pessoas pensarem naquela empresa ou ela tem vários processos e estilos de se fazer negócios arraigados no passado? Todas essas questões importam na implementação da estratégia, na construção dos sistemas de gerenciamento e medição de resultados.

A parte da gerência – Um bom sistema de gerenciamento e liderança, assim como qualquer parte da infra-estrutura da organização, precisa de atenção, monitoramento, correções de rota e melhorias. As empresas estão em constante mudança, tentando responder às necessidades de seu mercado e às ações da concorrência. A melhor estratégia só é funcional por algum tempo. A grande liderança de uma empresa ou equipe é dinâmica e reage rapidamente aos acontecimentos.

Aí voltamos para aqueles gerentes que mencionamos no começo do texto. Aqueles com dificuldades em implantar a estratégia. Um dos motivos para que essa dificuldade exista é que eles se fazem a pergunta errada. Não é questionar o que é um bom sistema de gerenciamento e liderança. A questão principal é qual a melhor maneira de desenvolver um sistema para gerenciar o que importa. Não há atalhos nem modos mais fáceis de implantar uma estratégia organizacional eficiente. É preciso se esforçar, queimar neurônios. Mas os resultados compensam.

Em nossas carreiras, tanto no mundo acadêmico como de consultores de empresas, nós implantamos, utilizamos, analisamos, criticamos, consertamos muitos sistemas de gerenciamento. E chegamos a uma conclusão. Não há uma fórmula mágica para resolver todos os problemas, mas há uma série de estratégias e ações que as empresas devem tomar para fazer as coisas acontecerem.

Em Babson, desenvolvemos uma maneira holística e integrada de chegar a resultados. Concluímos que um sistema de gerenciamento que funcione deve estar em harmonia, trabalhar focado com:

· a estratégia da empresa;

· o ambiente externo: comunidade, legislação, concorrência, mercado;

· a empresa como ela é.

Note também que esse “holístico” nada tem a ver com misticismo. Refere-se a uma maneira prática e racional de abordar a execução de uma estratégia na qual todas as partes se encaixam e todos trabalham tendo em vista um objetivo comum demandando o mínimo de esforço.

Comportamento – O objetivo de tudo isso é a construção de um comportamento estratégico. Fazer com que as coisas aconteçam, mostrar resultados significa influenciar o comportamento das pessoas. Quando falamos em sistemas de gerenciamento, algumas pessoas podem pensar em algo mecânico, robotizado, mas não se trata disso. Medir resultados e acompanhar atividades, analisar feedback, isso é mecânico. Mas fazer com que as coisas aconteçam é o resultado das decisões tomadas e das ações de todos naquela empresa. Tudo foi feito respeitando os interesses da companhia? É tudo alinhado com a estratégia? Foram abertos novos caminhos, segmentos de mercado, clientes? A empresa foi exposta a algum risco desnecessário? As mesmas ações vão gerar respostas diferentes dependendo da situação. Ou seja, um sistema de gerenciamento que dê resultado precisa levar em conta que:

· estratégias diferentes pedem competências diferentes;

· ambientes competitivos diferentes pedem prioridades diferentes;

· empresas diferentes (e, muitas vezes, departamentos dentro da mesma empresa) operam através de modelos profissionais diferentes;

· os diferentes estilos de liderança fazem com que uma mesma ação tenha resultados complemente diferentes;

· a tecnologia pode tanto facilitar como limitar o acesso à informação necessária; · talento, habilidades e conhecimento mudam conforme o tempo;

· se não tiverem nenhuma liderança, duas pessoas podem ler a mesma frase e interpretá-la de maneiras diferentes.

É função do líder e do gerente navegar por todas essas diferenças e definir a melhor maneira de fazer com que as coisas aconteçam. Aqueles que conseguem são uma poderosa ferramenta de vantagem competitiva. Saber como criar e dirigir sistemas de liderança e gerenciamento que dão resultado é, por si só, um grande recurso estratégico.

(Baseado no livro Delivering Results: Managing what Matters, algo como “Apresentando Resultados: Gerencie o que Importa”, ainda inédito no Brasil.)