Outro dia, uma aluna do GEC (meu curso online de Gestão de Equipes Comerciais) perguntou-me sobre como medir e ter certeza que um vendedor/uma vendedora está realmente agregando valor no processo comercial e quando é um custo.

Pergunta interessante e profunda essa, de alguém realmente pensando de forma mais estratégica no seu papel como líder comercial. Não apenas como gestor/gestora de equipe, mas sim como líder de verdade mesmo, olhando mais à frente e mais profundo.

Quando postei o tema para debate no nosso grupo de GECAPs do Facebook, iniciando um debate sobre como organizar da melhor forma nossos pensamentos em relação a este assunto, Vanderlei Souza comentou que na empresa dele três indicadores são controlados especificamente para medir como os vendedores agregam valor no processo comercial. São eles:

• Ticket médio
• Lucratividade
• Número de novos clientes

Um debate que surgiu então foi que, para mim, só controlar esses indicadores não significa necessariamente que um vendedor/uma vendedora esteja realmente agregando valor.

Para sabermos de verdade, precisamos ter um padrão comparativo, uma referência.

Por exemplo:

1. Ticket médio com e sem vendedor.
2. Lucratividade média com e sem vendedor.
3. Abertura de novos clientes com e sem vendedor.

Agregar valor precisa de um comparativo A/B (com e sem, por exemplo).

Eu posso ter um Vendedor A com um ticket médio de X e uma Vendedora B média de 2X e a vendedora B claramente agrega mais valor do que o Vendedor A.

O que naturalmente leva ao aprofundamento da conversa em três níveis:

• Operacional: o que a Vendedora B faz de diferente em relação a A? (Se o gestor/a gestora não sabe, como vai medir e melhorar?).

• Tático: o que o gestor/a gestora e a empresa podem fazer para ter um ticket médio maior em toda a equipe?

• Estratégico (é aqui que realmente ‘pega’): por que A está fazendo algumas tarefas se B é bem melhor do que ele? Por que não especializar a equipe? Por que não separar tarefas?

• Superestratégico: isso realmente deveria estar sendo feito pela equipe de vendas? (Ou seja, não existiria algo diferente que pudesse ser feito que trouxesse retornos melhores, com custos menores, do que o 2X da Vendedora B? Quem é que disse que esses 2X da Vendedora B são realmente nossa melhor referência?). Se vamos trabalhar um método mais científico, precisamos criar uma hipótese a ser testada.

No caso, estaríamos dizendo algo assim: “Acredito que incluir vendedores no processo comercial agrega valor”.

Os indicadores para medir isso seriam: ticket médio, lucratividade, clientes novos (usando o exemplo que surgiu no grupo de GECAPs).

Agora temos que testar essa hipótese: será que ela é realmente verdadeira?

Uma forma de testar isso seria eliminando, substituindo ou trocando pessoas/processos para depois comparar os resultados. De maneira bem mais objetiva do que a subjetividade de discutir isso numa reunião e todo mundo dar sua opinião sobre o que ‘acha’.

Fundamental todo mundo falar o que acha… mas bom mesmo é testar e ver na prática o que realmente acontece.

Esse seria o debate aqui… quais seriam os testes que validariam ou invalidariam a hipótese de que vendedores agregam valor no processo comercial? Em quais situações?

E em quais situações não agregam? Ou não se justificam? Ou que tem um retorno de investimento ou uma relação de benefício/custo negativa?

Se eu desenhar uma jornada de compra do cliente, onde o vendedor/a vendedora realmente faz diferença e onde não?

Se eu desenhar a rotina de um vendedor/uma vendedor e pedir que me liste todas as atividades sob a sua responsabilidade, quais dessas tarefas e processos realmente trazem resultados (e deveriam ser estimulados) e quais não agregam (e deveriam ser reduzidos/eliminados)?

Se você quer resultados melhores, não adianta só ir na força bruta e pedir para a equipe de vendas fazer mais do mesmo.

Precisamos direcionar de maneira inteligente essa força bruta. Esse é o papel do líder/da líder!

Note que não estou defendendo um caminho ou outro. Estou defendendo ter um processo de análise e decisão racional, objetivo e inteligente, que possa ser aplicado não só agora, mas no futuro, quando surgir novamente a necessidade de repensar processos.

Cada um depois pode chegar às suas próprias conclusões, dentro da sua realidade e estrutura atuais. Mas pensar de maneira inteligente vai aumentar sua segurança e chance de acerto.

Ao deixar o processo de comparação mais organizado e analítico, temos mais condições não apenas de decidir como direcionar a equipe comercial da maneira mais eficiente, mas também o processo comercial como um todo.

Exemplo típico é o da Receita Previsível, com a criação de um núcleo só de prospecção.

Quando testado, é muito comum descobrir que pedir para a equipe de vendas tradicional padrão abrir novos clientes é improdutivo e ineficiente.

Solução proposta pelo Aaron Ross: separar tarefas e equipes e criar núcleos só de prospecção.

Pensar dessa forma mais organizada/sistemática tem implicações profundas para a liderança e gestão comercial.

Podemos ir pelo caminho de trabalhar da maneira tradicional, exigindo que equipe de vendas tradicional padrão prospecte e depois, como gestores, trabalhamos para melhorar isso (via treinamento, comunicação, indicadores, etc.).

Ou podemos repensar o processo todo e falar: “Quem vai prospectar é uma outra equipe, porque aqui neste passo ou processo específico a equipe de vendas não está agregando o valor necessário ou esperado”.

Note a diferença aqui:

– No modelo tradicional eu uso os números (indicadores e relatórios) para acompanhar e melhorar a equipe de vendas nas suas rotinas e processos.

– No modelo mais estratégico eu faço exatamente a mesma coisa, mas dou um passo além e vou PARA CIMA. Olho e questiono o processo todo: “Isto realmente precisa ser feito? Por esta pessoa? Deste jeito?”.

Como disse Peter Drucker, nada é mais ineficiente do que tentar melhorar algo que no fundo nem deveria estar sendo feito.

O que vejo é que no modelo tradicional, o líder/a líder pensa mais operacionalmente, como está sendo feito e tenta melhorar isso. Mas não questiona muito o processo como um todo. Caímos numa armadilha de tentar melhorar um processo ruim. Pode até melhorar, mas sempre longe do ideal.

No modelo mais evoluído, o líder/a líder pensa mais estrategicamente, em 5W2H: o que está sendo feito, por quê (reason why), quem está fazendo, quanto custa, etc.

No modelo tradicional o repensar a força de vendas, com indicadores, tecnologia, automatização e a melhoria constante de processos e números são INIMIGOS.

No modelo estratégico são ALIADOS.

Voltando ao ponto inicial: se indicadores de performance ‘hard’ (ticket médio, lucratividade, novos clientes) são usados para definir valor agregado por equipe de vendas, isso precisa ser naturalmente comparado com alguma coisa.

O que nos leva, na minha opinião, a um avanço importante nesta conversa:

1. Definir quais indicadores de performance poderiam ser usados para controlar/medir como equipe de vendas agrega valor no processo comercial.

2. Um padrão/referencial de comparação (para entender melhor como, quando e quanto esse valor realmente agrega).

Com isso poderíamos trabalhar para melhorar duas coisas fundamentais neste processo:

– O que está sendo feito: a eficácia e eficiência do processo como um todo (o que esperamos que seja feito pela equipe).

– Como está sendo feito: a eficácia e eficiência da equipe de vendas ao realizar tarefas/processos (como se espera que a equipe faça).

E você, na sua empresa:

1. Que indicadores tem usado como referência para medir se a equipe realmente está agregando valor no processo comercial?

2. Existe um olhar sobre o processo como um todo (precisamos de vendedores fazendo isso e se sim, por quê?) ou só um olhar sobre como melhorar esses indicadores (ticket, lucratividade, clientes novos) junto à equipe? Em algum momento se cogitou separar tarefas para equipes diferentes ou automatizar alguns processos hoje feitos manualmente pela equipe comercial?

Se esse é o tipo de conversa que você quer ter para organizar melhor suas atividades e planejamento comercial em 2022, podemos ajudar você de cinco formas na VendaMais:

1. Diagnóstico VM: um raio-X completo do seu modelo comercial, incluindo pessoas, processos e indicadores, com o relatório mais completo que existe sobre o assunto no Brasil.

2. Consultoria para revisar todo seu modelo comercial e com acompanhamento da equipe VM na implantação e desenvolvimento.

3. Treinamentos para seus líderes, gestores e equipe comercial (presencial, online, híbrido, conforme for melhor para você).

4. Assinatura Premium VendaMais, que contempla revista, treinamentos prontos para você aplicar em sua equipe, mentorias comigo e com outros especialistas em vendas e áreas correlatas, materiais complementares e acesso a uma Comunidade que reúne gestores comerciais realmente preocupados em melhorar sua gestão e seus resultados em vendas.

Caso você queira evoluir em relação a qualquer um destes quatro pontos acima, fale diretamente comigo pelo [email protected].

5. GEC, meu curso de Gestão de Equipes Comerciais (aulas começam Fevereiro/2022 mas você já pode participar do processo seletivo e deixar isso pronto e organizado: www.queroparticipardogec.com).

Força bruta x inteligência, em qual desses dois times você está jogando? Está só fazendo mais força ou está sendo realmente mais inteligente?

Na VM nós jogamos bem nas duas pontas e queremos ajudar você a jogar melhor também.

O líder/a líder que sabe direcionar de maneira inteligente a força da equipe de vendas é imbatível, pois transforma força bruta em ENERGIA e canaliza essa energia para melhores resultados.

Abraço, boa semana e boa$ venda$,

Raul Candeloro
Diretor