Há poucos dias um leitor escreveu-me um e-mail perguntando qual seria a atividade mais inteligente de um gerente de vendas.
A primeira coisa que veio à minha cabeça foi um jargão que a maioria dos gerentes gosta de falar: vender. Veio à cabeça, mas estava errado assim como erram aqueles que assim falam.
Quando se analisa a atividade dos gerentes de vendas em nosso país é quase regra geral que a mais valorizada seja a ida a campo para as negociações mais complicadas e as vendas de maior valor da empresa.
É muito comum nas empresas médias e pequenas que os vendedores sejam apenas levantadores de oportunidades, o gerente de vendas seja aquele que vai fechar a venda. Muitos sentem-se seguros assim. Outros sentem-se envaidecidos pelo reconhecimento da direção da empresa.
Na verdade esta não é a função do gerente de vendas, é do vendedor. Nada impede que o gerente tenha clientes especiais para atender e vender, mas são clientes dele. Agora, vender para o vendedor é uma das piores práticas.
Na verdade, sua função é mais nobre. Ele é um “estrategista da equipe de vendas”. Veja por que:
Definição do potencial e distribuição do território de vendas
Quando se quer fazer uma cobertura de mercado bem distribuída, é fundamental que haja uma divisão de territórios, quase todos os outros instrumentos gerenciais de vendas não funcionam bem. Quando não existem territórios, também não há um bom acompanhamento de clientes no pós-venda.
Observe que o território pode ser geográfico, por segmentos de ramo de atividade ou ainda por segmentos de tamanho de empresa. Na divisão geográfica, o tamanho não é o mais importante, mas sim o potencial contido em determinada área.
Deve-se considerar ainda que a delimitação geográfica permite uma redução substancial nos gastos de deslocamento e ainda, pelo mesmo motivo, disponibiliza mais tempo para estar na frente do cliente.
Há empresas em que a venda é predominantemente para pessoas físicas (consórcios, planos de saúde, seguro de vida, etc.), que ao pretenderem aproveitar a rede de relacionamento pessoal do vendedor, inviabilizam a criação de territórios.
Acontece que se fizermos um exame criterioso do custo benefício deter ou não território delimitado, nunca conseguiremos chegar a um resultado final que não fosse para optar pelo território fechado.
Ao determinar o potencial de unia região e delimitá-la como um território, passa-se a ter o dado essencial para estabelecer a meta de vendas. Pode-se escolher o vendedor com perfil adequado para aquele mercado e exigir o melhor aproveitamento possível dele.
Um dos ganhos mais representativos do estabelecimento de territórios está na possibilidade do vendedor trabalhar também com visão de médio e longo prazo. É o caso de acompanhar um cliente de maturação lenta, sem que um colega passe por lá justo no momento em que o cliente está preparado para a compra e termine por levar a venda. Como na história da última machadada em uma árvore em que outro lenhador já havia dado cinqüenta machadadas antes.
É comum nas empresas que não dividem território um clima entre colegas de grande desconfiança: “qualquer um pode ser o ladrão do meu pedido”. Muitas vezes esse clima de desconfiança contamina a relação do vendedor com a própria empresa.
Outro aspecto a ser considerado é que, normalmente, para evitar problemas, permite-se que o vendedor cadastre negócios prováveis. Assim, ninguém lhe tirará o pedido. Aí aparece a figura do vendedor cadastrador. Qualquer possibilidade de negócio, por mais remota que seja, termina cadastrada na empresa. Gerando administração de dados inúteis.
Segmentação de nado
A segmentação de mercado se justifica especialmente nas situações em que:
? O ramo de atividade tem características de processos que a especialização do vendedor o torna mais competitivo. Um exemplo são as vendas ao governo que necessitam um bom conhecimento dos processos internos dos órgãos e ainda do processo de licitação.
? O porte do cliente justifica uma atenção maior pelo potencial de compra ou ainda quando os contatos sejam de tal nível, que o vendedor terá que possuir formação acadêmica e sócio-econômica diferenciada dos demais vendedores da empresa.
? As empresas de alta tecnologia geralmante são tão complexas que se torna impossível que um vendedor conheça mais de uma empresa em detalhes. Esse é o caso das vendas de software para empresas de áreas distintas como um Banco e uma indústria química.
Estabelecimento de metas
Vendedores sem metas claras de vendas são como barcos à vela sem leme, que vão para onde o vento for.
O mínimo que se pode ter de meta é o valor total que deve ser vendido no mês.
Quanto se necessita equilíbrio de volume nos diversos produtos (mix), trabalha-se o desmembramento da meta por produtos.
No trabalho de diversos vendedores em grandes centros urbanos, a meta deve ser equilibrada em territórios de potencial equivalentes. Assim permite-se a flexibilidade de troca de profissionais entre territórios, de maneira a explorar da melhor forma possível as potencialidades individuais.
Na medida exata do resultado frente à meta está a justificativa de permanecia de um vendedor no emprego.
A partir da meta se estabelece um balanço de conseqüência que vai determinar os méritos de cada profissional, seja para promoções ou demissões.
Táticas de vendas
O vendedor, mergulhado nas dificuldades do dia-a-dia, dificilmente tem condições de eleger com clareza quais as táticas de atuação que são mais viáveis para seu sucesso em vendas.
O gerente tem condições de coletar dados de todos os territórios e fazer o intercâmbio desses dados entre seus vendedores. Quais segmentos estão rendendo mais, que tido de produto deve ser ofertado, quais argumentações estão funcionando em certos tipos de clientes, etc.
Acima de tudo o gerente pode ajudar o vendedor a manter o foco onde de fato interessa.
Planejamento mensal de atividades
O que o vendedor deve fazer para alcançar a meta?
O melhor dos caminhos começa sendo estabelecido pelo gerente. Deve fazer com cada vendedor um pequeno plano de ação para o mês. Que conterá no mínimo:
– Número de visitas diárias.
– Por segmento.
– Por produto.
– Por região.
– Abertura de novos clientes.
– Clientes em negociação.
– Levantamentos de informações eventualmente necessárias.
O grau de influência do gerente nesse plano de ação dependerá da qualidade dos resultados dos vendedores. Se o resultado é bom, o plano pode ser preparado pelo próprio vendedor e o gerente apenas aprova. Se o resultado não tem sido bom, o gerente dita a regra, independentemente da “maturidade” do vendedor. Se o resultado não está bom, certamente ele precisa de orientação estruturada.
O Estrategista
Escolher o time, treinar, motivar, incentivar, orientar em campo são as outras atividades fundamentais de um gerente. Porém a mais inteligente é aquela que faz o gerente obter vendas através de seus vendedores. Só conseguirá fazer isso bem feito se exercer seu papel de estrategista e não o de preposto do vendedor.
João Alberto Costenaro é diretor da Supra – Tecnologia em Vendas, consultor especializado em treinamento de Vendas e Atendimento. Dê sua opinião e novas idéias. Comunique-se com a Supra – Tecnologia em Vendas pelo e-mail: supra@netpar.com.br ou ligue para 0800-703-8400.